Science of HR

Кадровый резерв без иллюзий: что реально помогает компаниям расти? K-Team совместно с WAY2WEI провели исследование работы с кадровым резервом в российских компаниях. По результатам опроса 113 HR-руководителей выяснилось, что 70% компаний недовольны инструментами, которые они используют, а по-настоящему эффективную систему имеют лишь 6% организаций. 🟡 Результаты и полный отчет – в прикрепленном файле. Сохраняйте, анализируйте и берите на вооружение подходы, которые приносят измеримый результат бизнесу и нравятся сотрудникам. Чего компании хотят от кадрового резерва? ⚫️Снизить риски потери ключевых сотрудников (73%) ⚫️Подготовить преемников на ключевые позиции (67%) ⚫️Повысить вовлеченность и удержать таланты (54%) Спойлер🔥 Несмотря на ясные цели, только 28% ставят эту работу в приоритет, а 33% ведут её несистемно. Главный метод выявления резервистов по-прежнему субъективная рекомендация руководителя (75%). Исследование также выявило два полюса: 🍏 «Системные лидеры» (6%) управляют резервом на основе данных и моделей компетенций 🍎Остальные «неудовлетворённые» компании часто работают «вслепую», полагаясь на интуицию, что снижает эффективность на 30-40%.

Как понять, что кросс-функциональное взаимодействие в компании действительно работает? Этим постом я открываю марафон расчётных кейсов #HR_умеет_считать про ситуации, где важность высокая, а измеримость, а значит и управляемость, под вопросом. Каждый день мы с коллегами будем делиться c вами новыми кейсами из своей практики и приглашать вас подумать вместе с нами, как можно было бы оценить эффект от описываемого проекта или инициативы. Однажды топ-менеджер достаточно крупной территориально распределенной компании задал мне непростой вопрос:

Мы много говорим про важность кросс-функционального взаимодействия. А как понять, что от него вообще есть польза для бизнеса?

Кросс-функциональное взаимодействие сегодня почти везде считается безусловным благом. Компании создают проектные команды, развивают культуру взаимопомощи, иногда даже отдельно поощряют за кросс-функциональные инициативы. Но при этом редко задаются вопросом, а изменилось ли что-то на уровне организационной результативности. С организационной точки зрения кросс-функциональное взаимодействие - это форма горизонтальной координации между подразделениями с разной экспертизой, логикой работы и локальными приоритетами, которые должны согласованно действовать ради общего результата. Eго ценность зависит от того, снижает ли оно функциональную изоляцию, улучшает ли согласованность решений, ускоряет ли прохождение процессов и повышает ли качество совместного исполнения. Проблема в том, что большинство компаний оценивают такие инициативы только опосредованно: по степени активности, количеству встреч, участию людей в проектах или субъективному ощущению руководителей. Все это работает ровно до того момента, пока не становится ясно, что вера в кросс-функциональность в компании есть, а управленческого языка для работы с ней - нет. Если организация действительно считает кросс-функциональное взаимодействие важным, то у неё должен быть ответ как минимум на три вопроса: 👉🏻 какую именно проблему оно должно решать; 👉🏻 на какие бизнес-результаты оно должно влиять; 👉🏻 по каким признакам можно понять, что это влияние действительно происходит. С этого мы и начали. Дальше подключили литературу. Посмотрели, что в исследованиях считается признаками качественного кросс-функционального взаимодействия, какие факторы его усиливают, а какие, наоборот, тормозят. В итоге мы собрали систему метрик, которая позволила посмотреть на кросс-функциональное взаимодействие не как на правильную идею, а как на явление с измеримыми эффектами и управленческими последствиями. О самих метриках расскажу в следующем посте. А пока предлагаю подумать вместе: Если бы вам нужно было защитить бюджет на развитие кросс-функционального взаимодействия, на какие метрики вы бы опирались? Жду ваши версии в комментариях. P.S. Завтра новый кейс будет у Ксении и Алексея Чуприцких. А я вернусь с разбором метрик, которые мы в итоге использовали для оценки кросс-функционального взаимодействия.

Невысказанные ожидания: что делать сотруднику В предыдущем посте мы разобрали, что может сделать руководитель, чтобы его ожидания были понятны команде. Но неопределённость можно уменьшать и со стороны сотрудника, не дожидаясь, пока руководитель сам всё прояснит. При этом важно сразу оговориться: сотрудник может уменьшить часть неопределённости, но не может в одиночку исправить систему, в которой руководитель хронически не проговаривает цель, критерии и приоритеты [1], [2], [3]. Совет «чаще просите обратную связь» звучит логично, но метаанализ 30 лет исследований показывает: одна лишь эта привычка почти не улучшает результаты работы [3]. Имеет значение то, как именно вы спрашиваете. Что может помочь прояснить ожидания руководителя: 1️⃣ Переводить расплывчатую задачу в конкретные вопросы Если задача поставлена размыто, полезно сразу уточнить: 🔹 какой результат будет считаться хорошим? 🔹 что здесь важнее всего? 🔹 что я могу решить сам? 🔹 в какой момент лучше свериться? [2], [3] Это не признак некомпетентности, а профессиональная привычка, которая экономит время обеим сторонам. 2️⃣ В конце разговора возвращать своё понимание задачи Коротко проговорить: «Правильно ли я понял: сейчас нужна версия для обсуждения, главное — скорость, детали доработаем после?» Это снижает риск, что руководитель и сотрудник уйдут с двумя разными картинами задачи [1], [2]. Исследования показывают, что именно возможность вовремя уточнить и скорректировать работу — один из ключевых механизмов поддержания ясности в команде [2]. 3️⃣ Просить не оценку, а совет на следующий шаг Не «Ну как вам?», а «Что стоит изменить в следующей версии, чтобы она лучше соответствовала ожиданиям?» Исследования показывают, что запрос совета работает эффективнее, чем запрос общей оценки [4]: он конкретнее, менее болезненен для обеих сторон и с большей вероятностью даёт полезный ответ. Ясность ожиданий — это не только про руководителя. Сотрудник, который умеет вовремя задать правильный вопрос и проверить своё понимание задачи, защищает себя от лишней работы и неприятных сюрпризов в конце. Чаще всего для этого достаточно одного короткого уточнения в начале разговора, до того, как работа уже пошла не в ту сторону. Подсветите 🔥, если было полезно, и делитесь своими наблюдениями: что помогает вам прояснять ожидания руководителя, а что мешает? 👇

Исследования говорят, что знания - это самый ценный ресурс компании. Поэтому мы с Леной задумали на следующей неделе поговорить с вами про управление знаниями в организациях. И только мы успели обсудить эту тему, как ребята из Kampus поделились, что у них как раз выходит курс "Управление знаниями в эпоху ИИ". Приятно, когда ты с коллегами на одной волне 😊 Так что пока мы пишем посты, ловите детали про курс: Бесплатный практический курс для HR и T&D специалистов, на котором вы за неделю выстроите систему управления знаниями в компании. Вам точно нужно на курс, если: ⏺️в вашей компании знания не упорядочены ⏺️эксперты не хотят делиться опытом ⏺️ошибки в работе регулярно повторяются ⏺️не получается эффективно использовать ИИ Формат: ⏺️13-17 апреля, онлайн ⏺️5 модулей с практическими заданиями ⏺️Инструкции, чек-листы, готовые промпты ⏺️База знаний из 100+ бесплатных материалов ⏺️Сертификат участника 📖РЕГИСТРАЦИЯ ЗДЕСЬ 💡Курс только для действующих HR и T&D специалистов, предусмотрена модерация заявок

Невысказанные ожидания: что делать руководителю В нашем опросе о самых распространённых «грехах» руководителя уверенно побеждают неясные ожидания. И это не удивительно: по данным масштабного исследования Gallup (более 128 000 сотрудников из 160 стран), лишь 45% работников чётко понимают, чего от них ждут. А сотрудники, у которых такая ясность есть, на 47% реже испытывают выгорание [1]. Исследования фиксируют прямую связь: чем меньше ясности в задаче, тем хуже результат [2], [3]. Whitaker, Dahling, & Levy показывают ещё один важный механизм: ясность поддерживается не одним удачным поручением, а средой, где можно вовремя уточнить ожидания и скорректировать работу [4]. Давайте разберемся, что конкретно может делать руководитель, чтобы яснее доносить ожидания до сотрудников. 1️⃣ Не только ставить задачу, но и обозначать образ результата Не «подготовь материалы», а «к четвергу нужна записка на две страницы, чтобы по ней можно было принять решение; отдельно обозначь риски и пропиши два варианта действий». Чем яснее результат, тем меньше пространства для догадок [2]. 2️⃣ Сразу называть критерии качества Что важнее: скорость, точность, глубина, аккуратность формулировок, согласование с другими? Пока это не сказано, сотрудник сам выбирает приоритет, и нередко выбирает не тот [2], [3]. 3️⃣ Коротко объяснять смысл задачи Короткое объяснение того, зачем нужна задача, даёт сотруднику ориентир и снижает риск, что он уйдёт работать в неверном направлении [2]. При этом важно оставить пространство для вопросов: если ожидания просто объявляются без возможности уточнить или обсудить, сотрудник формально соглашается, но внутренней приверженности результату не возникает [2], [4]. 4️⃣ Договариваться о ранней точке сверки Самая дорогая ошибка — молчать по ходу работы, а потом в конце сказать: «Я имел в виду не это». Если задача новая или важная, лучше свериться после плана или первой версии, чем исправлять готовый результат [4]. Hattie & Timperley в классическом метаанализе показали, что эффективная обратная связь отвечает на три вопроса: 🔹 куда я иду? (ясность цели), 🔹 как я продвигаюсь? (оценка прогресса), 🔹 что делать дальше? (конкретные следующие шаги) [5]. Если обратная связь не отвечает хотя бы на один из них, она скорее создаёт тревогу, чем снижает её. 5️⃣ Не путать ясность с избыточным контролем В новых и сложных задачах чрезмерная детализация может не помочь, а сузить поиск слишком рано. Там полезнее прояснить направление, ограничения и момент следующей сверки, чем расписывать каждый шаг [2]. Поддержите 👍, если уже используете эти правила в работе с командой. Подсветите 🔥, если было полезно. В следующем посте поговорим о том, что может предпринять сам сотрудник.

Бесплатно внедрить ИИ-рекрутера за пару кликов🔥 Теперь каждый может внедрить Qooqa в свой отдел за пару кликов и автоматизировать процесс первичного собеседования кандидатов 👉 Бесплатно внедрить ИИ-рекрутера

Когда обратная связь становится разрушительной На прошлой неделе мы спросили вас про самые распространенные «грехи» руководителей. В Топ-3 вошли неясные ожидания, лояльность вместо эффективности и обратная связь только при ошибках. На тему деструктивной обратной связи недавно вышла свежая статья в HBR от междисциплинарной группы исследователей. Авторы, опираясь на опрос 400+ сотрудников в США, приводят такие цифры: 🔹81% опрошенных сталкивались с опытом деструктивной обратной связи на работе, 🔹78% помнят такие эпизоды годами из-за сильного эмоционального эффекта. Перечислим главные выводы исследования: 1️⃣ 5 форм деструктивной обратной связи 🔹осуждение и критика без указаний на то, как можно исправить ошибки, 🔹несправедливая критика, основанная на неполной информации о поведении сотрудника, 🔹неуважительный тон или грубые выражения, 🔹атака на характер и личность сотрудника вместо критики поведения, 🔹публичная критика. 2️⃣ Последствия деструктивной критики 🔹она сводит к минимуму инновации в организации. Люди меньше высказываются, боятся задавать вопросы и делиться идеями, пытаясь избежать критики. 🔹она необратимо подрывает отношения и доверие. Более трети опрошенных сказали, что их отношения с субъектом критики так и не смогли восстановиться. Даже один эпизод может дать сигнал о том, что человек небезопасен, и превратить желание сотрудничать в самооборону. 🔹она меняет карьерные траектории, подрывая уверенность в своем потенциале. Вместо того, чтобы брать новую ответственность сотрудники начинают сомневаться в возможностях роста внутри компании. 🔹она ставит под сомнение ценности компании – уважение, профессионализм и сотрудничество. 3️⃣ Почему руководители это делают? По мнению опрошенных, руководители прибегают к деструктивной критике из-за стресса, недостатка практики, неспособности регулировать собственные эмоции и убеждения в том, что жесткие методы мотивируют сотрудников лучше стараться. Кроме того, нередки случаи критики из-за дискриминации, связанной с полом, возрастом или недостатком опыта у сотрудника. 4️⃣ Как давать обратную связь более эффективно? ✅ Установите четкие границы. Критика не должна унижать, стыдить, наказывать или атаковать личность человека. ✅ Определите конкретное поведение, объясните, почему это важно, и обозначьте чёткий следующий шаг. Это показывает, что цель – не обвинить, а научиться делать лучше.

Например: На двух последних встречах вы принимали решения, не привлекая команду к обсуждению (1). Это важно, потому что из-за этого проект задержался на неделю (2). Давайте дальше в конце каждой встречи оставлять 5 минут, чтобы собрать мнение команды перед принятием решений (3).

✅ Сделайте паузу перед тем, как критиковать. Не говорите на эмоциях, задайте себе вопросы: реагируете ли вы на человека или на конкретное поведение, и уйдёт ли сотрудник с пониманием, что делать дальше. ✅ Старайтесь быстро восстановить отношения, если критика подорвала доверие. Признание ценности сотрудника, прояснение своих намерений и активное восстановление психологической безопасности помогают не превратить один эпизод в долгосрочный разрыв отношений. ✅ Убедитесь, что вы оцениваете этого человека по тем же рабочим критериям, что и остальных. Сотрудникам нужна обратная связь, которая помогает развиваться, не унижая. Когда это так, люди не просто работают лучше — они остаются, учатся и инвестируют в будущее компании.

☠️ О смертных грехах руководителя. Решения на основе ощущений Мы начали эту серию с идеи, что в управленческой практике существуют устойчивые поведенческие паттерны, которые в долгосрочной перспективе отрицательно влияют на результаты команды и бизнеса. При этом такие решения в моменте часто кажутся руководителю вполне рациональными, а иногда даже единственно возможными. Именно поэтому эти паттерны сложно заметить: они воспроизводятся как привычный способ принимать решения. В предыдущих постах мы разобрали разные типы таких перекосов: 📌 Микроменеджмент 📌 Подмена стратегии операционкой 📌 Иллюзия «я лучше знаю» 📌 Невысказанные ожидания 📌 Обратная связь только при ошибках 📌 Награда за героизм, а не за систему 📌 Страх отпускать сильных людей 📌 Лояльность вместо эффективности Каждая из этих практик влияет на систему по-разному — через контроль, стимулы или распределение возможностей, но у них есть общее основание. Во многих случаях решения принимаются без явных критериев и без опоры на проверяемую информацию. 1️⃣ Когда интуиция работает, и когда нет Работы Д. Канемана и Г. Кляйна показывают, что интуитивные решения могут быть достаточно надёжными, но только при выполнении двух условий [1]: 🔹 среда достаточно регулярна (ситуации повторяются), 🔹 есть быстрая и точная обратная связь. Например, опытный руководитель может быстро оценить перегруз команды в типовом проекте. Но многие управленческие решения принимаются в другой среде, где ситуации уникальны, неопределённость высокая, а обратная связь запаздывает или искажена. В таких условиях интуиция чаще опирается на ограниченный опыт и может давать менее надёжные и смещённые оценки. 2️⃣ Доказательный подход к принятию решений Evidence-based management — это подход, в котором решения опираются на несколько источников информации: 🔹 организационные данные, 🔹 научные исследования, 🔹 профессиональный опыт, 🔹 анализ предыдущих решений. Эти источники могут давать разные сигналы, и задача руководителя — не выбрать один из них, а сопоставить и оценить их качество. Поэтому речь не о замене интуиции, а о её калибровке: опыт руководителя используется, но проверяется через другие источники информации. На практике это означает, что управленческие решения предполагают не только личное суждение, но и более явное сопоставление альтернатив и оснований для выбора [2]. 3️⃣ Что происходит на уровне системы Когда решения принимаются преимущественно на основе ощущений, это может приводить к тому, что: 🔹команде сложнее понять критерии принятия решений, 🔹действия руководителя становятся менее предсказуемыми, 🔹снижается согласованность работы. Это не обязательно проявляется сразу, но со временем формируется среда, в которой решения трудно интерпретировать и воспроизводить. Если посмотреть на все «грехи» руководителей, видно, что ошибки относятся к нескольким типам искажений: 🔸контроль и автономия (например, микроменеджмент), 🔸сигналы и стимулы (обратная связь, «награда за героизм»), 🔸когнитивные ограничения (иллюзия «я лучше знаю», опора на интуицию). Отдельные управленческие решения могут быть рациональными в локальном контексте. Но их совокупность создаёт типичный эффект ограниченной рациональности: локальная оптимизация приводит к системным искажениям. Например, награда за «героизм» кажется логичной в отдельной ситуации, но со временем подрывает процессы и усиливает зависимость от индивидуальных решений. Поэтому проблема часто возникает не в отдельных решениях, а в том, как они накапливаются и начинают задавать логику работы всей системы. В какой-то момент организация начинает воспроизводить эти искажения уже без прямого участия руководителя. Какие «грехи» вы чаще всего замечаете в поведении своего руководителя? А чем грешите сами? 👇

🖇 Гайд и шаблон по планам развития сотрудников Согласно исследованию McKinsey, 41% сотрудников увольняются из-за отсутствия карьерного роста и развития. Причём бывает так, что компания предоставляет много возможностей, но сотрудники не осведомлены об этом или не понимают, как их использовать. 👉 Чтобы удерживать лучших из лучших, необходимо составлять индивидуальные планы развития (ИПР). Команда Jinn поделилась гайдом по разработке ИПР — https://clck.ru/3SmHEn Внутри вы найдёте не только пошаговый план по составлению ИПР, но и шаблоны. Пользуйтесь сами и делитесь с коллегами 🤍 Реклама. ООО «Правовед.ру Лаб». ИНН 7731399633