Science of HR

1️⃣0️⃣ важных вопросов, чтобы подвести итоги года В конце каждого года я подвожу его итоги, а потом встречаюсь с лучшими подругами, чтобы вместе порефлексировать, каким был для нас этот год, что мы из него запомним и что пожелаем себе в новом году. Подведение итогов - это больше, чем приятная традиция. С научной точки зрения, регулярная рефлексия оказывает положительный эффект на качество принимаемых решений, ощущение благополучия и способность к личностному и профессиональному росту. 🎄 Рефлексия повышает качество обучения через опыт Когда мы анализируем свой опыт, мы учимся быстрее и копаем глубже. Рефлексия переводит опыт в знания, улучшает саморегуляцию и помогает корректировать поведение. 🎄 Осознание прогресса усиливает мотивацию Когда мы видим, что продвинулись вперед, уровень внутренней мотивации растёт. Это усиливает уверенность, самоэффективность и желание продолжать развитие. 🎄 Анализ трудного опыта снижает стресс и повышает устойчивость Осознанное переосмысление сложных ситуаций помогает интегрировать опыт, снизить эмоциональное напряжение и сформировать адаптивные стратегии. 🎄 Рефлексия на уровне ценностей повышает ощущение благополучия Когда мы возвращаемся к тому, что для нас важно, мы принимаем более осознанные решения и видим больше смысла в своих действиях. 🎄 Чёткое понимание целей улучшает результаты Конкретные, осмысленные и связанные с ценностями цели с большей вероятностью достигаются, чем абстрактное желание жить лучше. Я подготовила для вас 10 вопросов, от которых можно оттолкнуться в процессе саморефлексии. Они помогут отделить главное от второстепенного, подсветить сильные стороны и точки опоры, осознать источники энергии и вдохновения, переварить сложные события и эмоции, увидеть влияние социального окружения и выстроить мостик между прошлым опытом и будущими целями. Понимаю, что в предпраздничной суете вам может быть не до рефлексии, однако надеюсь, что вы найдете время побыть наедине с собой в каникулы и достанете эти вопросы из закромов. В нашем адвенте еще много интересного как для профессионального роста и личной продуктивности, так и для уютных каникул и веселых праздников. Собирайте подарки по тегу #НовыйГод2026_30подарков или на нашем сайте https://vremya-svetlyachkov.ru/new2026 🎁

Как оценить «невидимый» вклад сотрудников и выстроить систему признания? Продолжая тему признания, поговорим о том, как на практике измерять и оценивать вклад сотрудников в компанию. Часто сложность не в том, что вклад невозможно оценить, а в том, чтобы определить, что считать вкладом и какими способами его фиксировать [1, 2]. В организационной психологии измерение вклада редко сводится к точным числовым показателям. Гораздо чаще речь идет о наблюдаемом поведении, его повторяемости и влиянии на других людей и процессы [3, 4]. Такой подход позволяет учитывать вклад, который критически важен для устойчивости организации, но часто "забывается" при оценке по KPI: координацию, поддержку, предотвращение ошибок, развитие других сотрудников [4]. Классические модели оценки эффективности работы уже давно рассматривают вклад сотрудника шире, чем просто выполнение задач. В частности, Borman & Motowidlo предложили разделять задачный вклад (task performance) и контекстный вклад (contextual performance), т.е. поведение, которое поддерживает социальную и организационную среду: помощь коллегам, кооперацию, инициативность и предотвращение проблем [5]. Именно эта логика лежит в основе современных подходов к оценке «невидимого» вклада. Устойчивые системы признания, таким образом, опираются не на один, а на несколько типов вклада. 1️⃣ Результативный вклад Достижение целей, выполнение задач, вклад в итоговый результат [4]. Как измеряется: 🔹OKR / KPI (как один из источников, но не единственный); 🔹итоговые разборы проектов (post-project reviews); 🔹вклад в достижение командных, а не только индивидуальных целей. 2️⃣ Сотрудничество и помощь коллегам (organizational citizenship behavior) Помощь другим, инициативность и готовность поддерживать коллег стабильно связаны с эффективностью команд и организаций [6]. Такой вклад сложно увидеть через цифры, но он хорошо фиксируется через: 🔹номинации от коллег (peer nominations), 🔹обратную связь 360°, 🔹описания конкретных действий и их эффекта. 3️⃣ Координационный и профилактический вклад Предотвращение проблем и поддержание устойчивости процессов — один из самых недооцененных, но критически важных типов работы [4]. Что здесь можно оценивать: 🔹координацию между командами, 🔹предотвращенные сбои, 🔹стабилизацию работы в периоды изменений. Инструменты оценки: 🔹обсуждения post-mortem и pre-mortem (т.е. до и после критичного инцидента), 🔹ретроспективы, 🔹качественные отчеты и наблюдения руководителей. 4️⃣ Вклад в развитие других Наставничество и передача знаний напрямую связаны с долгосрочной устойчивостью организаций, но часто остаются «за кадром» оценки [4]. Что можно учитывать: 🔹участие в наставничестве, 🔹помощь новичкам, 🔹вклад в обучение команды. Инструменты оценки: 🔹обратная связь от подопечных, 🔹фиксация наставнических ролей, 🔹учет наставничества при обсуждении результатов работы. 5️⃣ Поведение, отражающее ценности компании Ценности начинают работать только тогда, когда они переведены в конкретные наблюдаемые действия [2]. Что оценивается: 🔹конкретные поступки, соответствующие ценностям, 🔹влияние этих действий на клиентов, коллег и культуру. Инструменты: 🔹номинации за проявление ценностей (value-based nominations), 🔹истории влияния / значимого вклада (stories of impact). Чтобы система признания работала и воспринималась как справедливая, важно: ✅ учитывать несколько типов вклада (обычно 3–5), ✅ опираться на наблюдаемое поведение и несколько источников информации, ✅ заранее прописывать и проговаривать с сотрудниками, какое именно поведение (прямо с примерами из жизни) соответствует тому или иному типу вклада, ✅ фиксировать вклад регулярно, с коммуникацией сотрудникам, а не только в конце года. Такой подход позволяет сделать «невидимый» вклад видимым и измеримым. Признание должно быть не предновогодним сюрпризом, оставляющим недоумение и споры, а управляемым инструментом, который усиливает сотрудничество и поддерживает устойчивость организации #вознаграждение 📌 А вот здесь вредные советы о том, как спровоцировать сотрудников на нежелательное поведение через систему вознаграждения

🎄Подарки для HR 🎄 Друзья, в честь приближающихся праздников мы с коллегами решили объединиться и подготовить для вас подарки - гайды, чек-листы, подборки материалов и другие полезные инструменты для hr и руководителей. Желающих одарить своих подписчиков собралось много, поэтому мы объединили всех в папку телеграм-каналов hr-профессионалов, чтобы проще было собирать подарки. Сохранив папку, вы сможете в своём ритме изучить все каналы и забрать более 100 готовых решений для ваших рабочих задач. 🎁 Подарки уже ждут вас под елкой в закрепленном сообщении в каждом из каналов и будут активны еще 3 дня.

Я начала подводить итоги года для канала и поняла, что самыми популярными постами в этом году стали расчетные #кейсы. Очень вас понимаю и планирую продолжать ими делиться в следующем года. А пока я решила собрать такие посты в единую подборку на случай, если вы что-то пропустили. 📌 Как запустить процесс экономической оценки HR проектов 📌 Как понять, что ваши сотрудники приносят вам больше, чем вы на них тратите 📌 Принцип расчета ROI 📌 Экономический анализ текучести и стратегий по работе с ней 📌 Оценка экономического эффекта от программ преемственности 📌 Оценка производительности труда: верхнеуровневая, более точная, для руководителей 📌 Оценка эффекта от обучения 📌 Пример анализа воронки подбора и отбора 📌 Пример анализа производительности труда и расходов на персонал 📌 Как измерить корпоративную культуру 📌 Как измерить бренд работодателя 📌 Ключевые метрики HR здоровья организации P.S. Сегодня вечером в продолжение новогодней темы выпустим еще и подборки полезных материалов от коллег.

Как признавать вклад одних, не демотивируя других? Недавно в комментариях подсветили одну важную проблему, которая регулярно возникает в организациях в конце года: руководство хочет отметить сотрудников за особый вклад, но чётких критериев для этого нет. В итоге признание получают одни сотрудники, а другие (с сопоставимым или даже большим вкладом) остаются с ощущением несправедливости. Исследования показывают, что это не просто эмоциональная реакция отдельных людей, а системный эффект [1]. С точки зрения организационной психологии признание — это социальный сигнал, который сообщает сотрудникам, какое поведение считается ценным и какие усилия стоит воспроизводить [2, 3]. Сотрудники наблюдают за тем, кого и за что признают, и со временем адаптируют своё поведение под эти сигналы [3]. Например, если в компании регулярно награждают тех, кто героически спас проект в последний момент, сотрудники делают вывод, что ценится именно «рывок перед дедлайном», а не системная профилактика проблем — даже если официально декларируются другие ценности. 📌 Подробнее о стилях пейсинга Почему отсутствие критериев разрушает ощущение справедливости? Мета-анализ Colquitt et al. (2001) показывает устойчивую связь между восприятием процедурной справедливости (то есть того, насколько процесс принятия решений кажется сотрудникам понятным и последовательным) и рядом ключевых организационных исходов [1]: 🔹 доверием к руководству, 🔹 вовлечённостью сотрудников, 🔹 готовностью выходить за рамки формальных обязанностей (organizational citizenship behavior). 📌 О вовлечённости и ее связи с другими показателями Когда сотрудники понимают, по каким принципам принимаются решения, и видят, что эти принципы применяются последовательно, они с большей вероятностью принимают даже неблагоприятные для себя исходы [1]. Когда же критерии признания не сформулированы или не артикулированы, сам процесс принятия решений становится непрозрачным. В таких условиях даже позитивные управленческие действия начинают восприниматься как субъективные, случайные или политические [4]. «Невидимый вклад» и его системное обесценивание Исследования показывают, что значительная часть ценного труда в организациях плохо поддаётся формализации и измерению: 🔹 координационная работа, 🔹 предотвращение ошибок и сбоев, 🔹 поддержка коллег в периоды перегрузки [5, 6]. Такие формы вклада редко попадают в системы признания, ориентированные преимущественно на измеримые результаты и индивидуальные показатели [6]. Отчёты Gallup & Workhuman подтверждают: когда сотрудники видят, что признаётся только видимый результат, они начинают делать вывод, что ценится не вклад как таковой, а его демонстрируемость [7]. Например, менеджер, который тратит значительную часть времени на стабилизацию команды в кризисный период, может выглядеть менее «результативным» по цифрам, чем коллега, сосредоточенный исключительно на собственных KPI. Если система признания этого не учитывает, сигнал для всей команды становится вполне однозначным. Критерии признания, которые предлагает литература ❗️Исследования не призывают к жёстким метрикам, но предлагают типовые категории вклада, которые можно легитимно использовать как критерии признания: 🔹 Результативный вклад — достижение целей и выполнение задач [6] 🔹 Organizational Citizenship Behavior — помощь коллегам, инициативность, кооперация [8] 🔹 Координационный вклад — поддержание устойчивости процессов и взаимодействия [6] 🔹 Развитие других — наставничество, передача знаний [5] 🔹 Поддержка культуры и ценностей — поведение, усиливающее доверие и психологическую безопасность [9] 👉 В следующий раз разберём, как выстроить систему признания, которая делает вклад видимым, снижает ощущение несправедливости и поддерживает поведение, действительно важное для организации #вознаграждение

⏱️ Темпоральное лидерство: как управлять временем команды В предыдущем посте мы говорили о пейсинге — о том, как команды распределяют усилия во времени. Следующий, более управленческий: почему именно так формируется темп работы команды и как им управлять? Свежий отчет Microsoft Work Trend Index — Breaking down the infinite workday (2025) показывает, как именно изменения в рабочей координации (рост числа встреч, работа в разные часовые зоны, ночные и вечерние встречи) приводят к фрагментации рабочего дня и усложнению управления временем команды. В таких условиях простого тайм-менеджмента индивидуальных сотрудников становится недостаточно — возникает потребность в управленческом подходе к структуре времени и темпу работы. Между тем, лидеры постоянно работают с разными временными горизонтами — дедлайнами, проектными этапами и долгосрочными целями, — но эта работа редко выделяется как отдельная управленческая функция [1]. 📌 О современных моделях лидерства 📌 О влиянии разницы в часовых поясах на коммуникации в команде 📌 Об управлении распределенными командами

На уровне команд ученые вводят понятие temporal leadership (темпоральное лидерство) и определяют его как поведение лидера, направленное на структурирование, координацию и управление темпом выполнения задач в команде [2].

Речь здесь идет не о личной организованности руководителя, а о том, создает ли он условия для временнóй координации. Если обобщить данные исследований, темпоральное лидерство проявляется в нескольких устойчивых механизмах: 1️⃣ Временная структура работы. Темпоральные лидеры управляют не только списком задач, но и их развертыванием во времени — этапами, последовательностью шагов и зависимостями между ролями. Именно наличие такой структуры, а не жесткость финального дедлайна, связано с более стабильным соблюдением сроков и меньшим числом переделок [3]. 2️⃣ Синхронизация темпа внутри команды. Люди по-разному воспринимают срочность и работают с разной скоростью, и без явного согласования эти различия превращаются в источник рассинхронизации. Темпоральное лидерство помогает сделать временные ожидания явными и согласованными [2]. 3️⃣ Напоминания как инструмент координации, а не давления. Исследования подчеркивают, что возврат команды к приоритетам и логике шагов на ранних и средних этапах работы эффективнее, чем давление в финальной фазе проекта [3]. Ключевой вывод исследований состоит в том, что давление времени само по себе не является ни хорошим, ни плохим фактором. Его эффект зависит от темпорального лидерства: при его наличии time pressure может усиливать фокус и координацию, при отсутствии — разрушать процессы и увеличивать ошибки и напряжение [4]. Хорошая новость в том, что темпоральное лидерство — не врожденная способность. Оно формируется через управленческие практики и организационные ритмы [2, 3]: 🔹Развитие начинается со сдвига фокуса с задач на временную логику работы: понимание этапов проекта, точек риска и потенциальных источников авралов [1]. 🔹Обсуждение временных ожиданий снижает temporal conflict — конфликты, возникающие из-за несовпадения представлений о времени [2, 5]. 🔹Стабильный ритм с промежуточными точками работает надежнее, чем постоянное ускорение [3]. 🔹Общее представление команды о темпе и сроках (shared temporal cognition) снижает необходимость постоянной ручной координации со стороны руководителя и поддерживает результативность команды [5]. Это важная точка и для HR: через дизайн процессов — промежуточные вехи, общие ритмы планирования и правила пересмотра сроков — временную координацию можно встроить в саму работу команды. Когда работа все больше состоит из координации, встреч и асинхронных коммуникаций, время перестает быть исключительно вопросом личной организованности. То, как в команде выстраивается темп, распределяются сроки и согласуются ожидания, становится фактором устойчивости и результативности всей организации. 🔥 если было полезно 👍 если уже применяете практики темпорального лидерства

💬 Слово года - ДОКАЗАТЕЛЬНОСТЬ Треть декабря уже позади, поэтому все потихоньку начали подводить итоги года. Например, Журнал Хантфлоу решил выбрать главное слово 2025 года в HR и управлении командами. Я выбрала "доказательность", но варианты коллег мне тоже понравились. А вы каким словом охарактеризовали бы этот год? Поделитесь в комментариях

⏳ Пейсинг: как мы распределяем усилия во времени Декабрь часто обостряет тему времени: закрываются годовые отчеты и проекты, параллельно строятся планы на следующий год. Одни команды идут ровно по плану, другие сталкиваются с авралами перед дедлайнами, что делает ритм работы особенно заметным. В исследованиях отношения ко времени говорят про pacing styles на индивидуальном уровне и group/team pacing behavior на уровне команды. Определение «pacing style», т.е. того, как индивид распределяет усилия во времени, и типологию стилей вводят Gevers, Mohammed & Baytalskaya в работе The conceptualisation and measurement of pacing styles (2015) [1]. Эту же типологию можно применить и по отношению к командам. Исследователи выделяют три стиля/паттерна пейсинга: 1️⃣ Early action (ранний старт), 2️⃣ Steady pacing (равномерная нагрузка), 3️⃣ Deadline action/rush (концентрация усилий к финалу) [1]. Почему мы часто концентрируем усилия перед дедлайном? Люди нередко смещают активность к концу не из-за «лени», а из-за динамики времени и организации работы: 🔸Один крупный дедлайн провоцирует всплеск активности ближе к середине/концу цикла — это классический эффект проектных групп по Gersick (1988): команды часто сохраняют низкую активность до поворотной точки, после чего наступает ускорение [2]. 🔸Темп и координация зависят от темпорального лидерства (temporal leadership, управление временными аспектами в команде) и планирования. Создание промежуточных ориентиров, напоминаний и согласование ожиданий по времени связаны с лучшей координацией и соблюдением сроков [3], а временная согласованность (temporal consensus) помогает командам попадать в дедлайны [4]. 🔸Неопределенность требований в начале и отсутствие раннего планирования способствуют поздней мобилизации усилий [2, 3]. Как стиль пейсинга влияет на работу? 🔸Равномерный ритм связан с лучшей координацией и соблюдением сроков, потому что команды достигают временной согласованности (temporal consensus) и лучше синхронизируют действия. Это, в свою очередь, уменьшает риск ошибок перед дедлайном [4]. 🔸«Рывок к дедлайну» повышает риск ошибок и переделок. Мета-анализ по time pressure фиксирует неблагоприятное воздействие давления времени на выполнение задач. Кроме того, эксперименты показывают, что при сжатых сроках люди меньше склонны к исследованию нового и чаще повторяют предыдущие выборы [5, 6]. 🔸Ранний старт снижает стоимость исправлений: перенос выявления и решения проблем на ранние стадии сокращает время и затраты [7]. 🔸В распределенных командах рассинхронизация темпа усиливает координационные издержки: географическая распределенность усложняет координацию, повышает потребность в общих временных ориентирах и общем «темпе» [8]. 📌 О влиянии разницы в часовых поясах на коммуникации в команде 📌 Об управлении распределенными командами Как управлять временем на практике? ✅ Диагностируйте текущий паттерн (распределение активности по времени, ретроспективы, календари задач) — это первый шаг к выравниванию темпа. Явная работа со временем поддерживает координацию и соблюдение сроков [4]. ✅ Дробите один дедлайн на промежуточные точки: такие «якоря» уменьшают вероятность поздней мобилизации и помогают удерживать ровный темп [2, 3]. ✅ Делайте явными ожидания по времени и синхронизируйте темп: управление временем (планирование, напоминания, согласование темпа) сглаживает различия в стилях и способствует более высокой результативностью [3]. ✅ Особое внимание — распределенным командам: заранее договаривайтесь о «ритме недели/спринта», окнах совместной работы и SLA (времени на ответы/выполнение задач) — это снижает рассинхронизацию и простои [8]. А какой стиль пейсинга в вашей команде? 👏— ранний старт ❤️— равномерный ритм 🔥— рывок к дедлайну