Science of HR

Организационная амбидекстрия: как совмещать операционку и стратегию Подмена стратегии операционкой, то есть устойчивый фокус на текущих задачах, сбоях и краткосрочных метриках – один из самых распространенных «грехов» руководителя. И судя по вашей реакции, многим из вас он знаком. Поэтому мы решили углублиться в эту тему и объяснить, почему зависание в операционке - это далеко не всегда вопрос личных привычек руководителя. Джеймс Марч различал два режима организационной активности [1]: 🔸Exploitation – совершенствование существующего: стандартизация, контроль, эффективность. 🔸Exploration – поиск нового: эксперименты, вариативность, освоение новых направлений. Эксплуатация даёт быстрый и измеримый результат, а эксплорация – более неопределённый и отложенный. В условиях краткосрочного давления и быстрой обратной связи организации с высокой вероятностью усиливают эксплуатацию [1, 2]. Exploitation и exploration конкурируют за одни и те же ресурсы – внимание, бюджеты, управленческое время [1]. Эксплуатация структурно усиливается через KPI, отчётные циклы, процедуры контроля и краткосрочные карьерные стимулы. Исследование требует инвестиций без немедленной отдачи. Поэтому вопрос «почему руководителю сложно выйти из операционки?» во многом системный, а не исключительно личностный. Как организации удерживают оба режима? Исследования описывают два устойчивых способа совмещения: 1️⃣ Структурное разделение Один вариант – развести эксплуатацию и исследование по разным подразделениям, с разными метриками и процессами, а интеграцию обеспечить на уровне топ-команды [3]. Это снижает прямую конкуренцию за ресурсы, но требует высокой координации и чаще применимо в крупных компаниях. 2️⃣ Контекстуальная амбидекстрия Альтернатива – не разделять структуры, а создать такой организационный контекст, в котором менеджеры сами балансируют между выравниванием (alignment) – эффективным исполнением – и адаптацией (adaptability) – поиском и изменениями [4]. Чтобы это работало, необходима комбинация: 🔸высоких ожиданий, 🔸ясных стандартов, 🔸поддержки, 🔸доверия. Свобода без дисциплины не создаёт устойчивого поиска, дисциплина без поддержки подавляет инициативу. Эти механизмы действуют на разных уровнях – от организационной архитектуры до поведения конкретного руководителя. Мета-анализ Junni и коллег (2013), обобщивший десятки эмпирических работ, показывает, что организационная амбидекстрия статистически связана с результативностью [5]. Но сила эффекта зависит от отрасли, динамики среды и способа измерения. Это не универсальный рецепт, а контекстно обусловленная стратегия. Как руководителю поддерживать амбидекстрию? 1️⃣ Разведите критерии успеха. Если проекты развития оцениваются по тем же краткосрочным KPI, что и операционная деятельность, вероятность их вытеснения возрастает [1]. Для инициатив развития нужны отдельные метрики и горизонт оценки. 2️⃣ Зафиксируйте стратегическое внимание. Стратегия должна иметь регулярное место в повестке: отдельные сессии, отдельные ресурсы, отдельные точки контроля. Иначе её неизбежно вытесняют текущие задачи. 📌 О распределении внимания в организациях 3️⃣ Согласуйте логику решений на уровне топ-команды. Если наверху нет совместной обработки противоречий между эффективностью сегодня и адаптацией завтра, система начинает колебаться в сторону более измеримого режима – эксплуатации. 4️⃣ Нормализуйте переключение режимов. В одних фазах работы нужна вариативность и поиск, в других – стандартизация и доведение до результата. Руководитель должен осознанно управлять этим переходом, а не действовать в одном режиме постоянно. Амбидекстрия в организациях – это результат того, как распределяются ресурсы, внимание и критерии успеха. Если операционка системно вытесняет стратегию, необходимо проверить, какие метрики заданы, как распределяются бюджеты и какое поведение фактически поощряется организацией. Получается ли у вас найти баланс между операционными и стратегическими задачами?

☠️ О смертных грехах руководителя. Обратная связь только при ошибках В предыдущих постах мы говорили о контроле, внимании, закрытости и неясных ожиданиях руководителя. 📌О микроменеджменте 📌О подмене стратегии операционкой 📌Об иллюзии «я лучше знаю» 📌О невысказанных ожиданиях Сегодня поговорим еще об одной проблеме в коммуникации руководителя с сотрудниками. Она возникает, когда руководство дает обратную связь только если что-то пошло не так.

Этот «грех» проявляется так: 🔹 руководитель комментирует в основном ошибки; 🔹 успех воспринимается как норма и остаётся без признания; 🔹 молчание трактуется как одобрение; 🔹 коммуникация ассоциируется прежде всего с корректировкой.

И проблема здесь не в негативной обратной связи, а в том, что сотрудники не получают никакой другой. Рассмотрим несколько описанных наукой механизмов, которые связаны с этой ошибкой. 1️⃣ Обратная связь задаёт направление усилий Исследования показывают, что эффект обратной связи зависит от того, на что она фокусирует внимание [1]. Когда внимание фокусируется на том, что и как нужно улучшить в работе, результаты чаще улучшаются. Когда акцент смещается на личные недостатки или общую оценку, эффект может быть нейтральным или негативным. Например, исследование обратной связи в профессиональном спорте показало, что положительные комментарии тренеров были связаны с улучшением последующих результатов спортсменов [2]. Отрицательные комментарии не давали сопоставимого прироста показателей. Иными словами, подтверждение удачных действий оказывалось более устойчиво связано с ростом эффективности, чем акцент на ошибках. 2️⃣ Обратная связь влияет на инициативность Исследования различают выполнение формальных обязанностей (in-role performance) и дополнительные инициативы (extra-role performance). Негативная обратная связь может быть связана с поддержанием выполнения обязательных задач, но одновременно — со снижением дополнительных инициатив [3]. Когда сотрудники регулярно получают сигналы о допущенных ошибках, у них усиливается ориентация на снижение риска. В стремлении снизить риски люди чаще придерживаются проверенных способов работы и реже предлагают новые решения. Для бизнеса это означает, что формальные стандарты и базовые показатели могут сохраняться на приемлемом уровне, однако добровольный вклад (предложения по улучшению, помощь коллегам, готовность брать дополнительные задачи) постепенно сокращается. 3️⃣ Обратная связь формирует рабочий климат Сотрудники реагируют не только на отдельные эпизоды, но и на общий характер обратной связи в организации. Метааналитические данные показывают, что поддерживающая feedback-среда связана с более высокой мотивацией и результативностью [4]. Если обратная связь преимущественно корректирующая, может формироваться климат, в котором признание редкое, а внимание к ошибкам — ожидаемое. Это со временем негативно влияет на вовлечённость.

Обратная связь улучшает результаты, когда помогает понять, что в работе стоит продолжать, а что корректировать. Негативная обратная связь необходима, а в задачах с высокими требованиями к безопасности или качеству критична. Однако систематическое её доминирование без баланса положительных сигналов может отрицательно сказываться на эффективности работы и инициативности сотрудников.

А вы следите за тем, чтобы давать положительную обратную связь помимо отрицательной?

Этично ли использовать ИИ-рекрутера? Приглашаем вас на открытый вебинар, где разберём один из самых обсуждаемых вопросов современного рекрутинга - может ли искусственный интеллект быть по-настоящему этичным в работе с кандидатами? ИИ уже активно участвует в найме: проводит первичные интервью, анализирует ответы, помогает принимать решения. Но где проходит граница между эффективностью и безличностью? Может ли алгоритм быть объективнее человека? И как сделать так, чтобы технологии усиливали HR-команду, а не вызывали недоверие у кандидатов? На вебинаре Тамара Воронцова, HRD и сооснователь Qooqa, разберёт реальные кейсы внедрения ИИ-рекрутера, покажет примеры диалогов с кандидатами и открыто ответит на самые острые вопросы об этике, прозрачности и ответственности. Мы обсудим: 1. Какие опасения чаще всего возникают у HR и кандидатов при работе с ИИ 2. Может ли AI быть объективнее рекрутера и за счёт чего 3. Где проходит грань автоматизации в коммуникации с кандидатом 4. Как выстроить процесс так, чтобы технологии усиливали человеческий подход 5. Какие результаты получают компании при грамотном использовании ИИ Этот вебинар будет особенно полезен для тех, кто: — Рассматривает внедрение ИИ в подборе, но сомневается в этической стороне — Уже тестирует автоматизацию и хочет сделать процессы прозрачнее — Стремится сохранить сильный HR-бренд в эпоху технологий — Хочет задать прямые вопросы разработчикам и практикам В конце встречи участники получат доступ к ИИ-рекрутеру Qooqa на специальных условиях и смогут самостоятельно протестировать инструмент👇 📅 3 марта ⏰ 14:00 – 15:00 (Мск) 🎙️ Ведущая — Тамара Воронцова, HRD и сооснователь Qooqa 👉 Зарегистрируйтесь и присоединяйтесь к честному разговору о будущем рекрутинга

А если денег нет? Я постоянно говорю о том, что к любым HR программам, нужно относиться как к инвестиционным проектам: оценивать, какой результат они принесут, соотносить этот результат с затратами на проект и сравнивать с потенциальными результатами других проектов, которые можно реализовать в рамках того же бюджета. Это все хорошо звучит в теории, а на практике, чтобы получить отдачу завтра, нужно сегодня где-то найти деньги для инвестирования. А что если денег нет от слова совсем? В управлении людьми удивительно и прекрасно то, что многие эффективные инструменты вообще не требуют никаких финансовых затрат, только грамотное поведение руководителей. Например, научный эксперимент показал, что вместо введения новых бонусов (и неминуемого раздувания ФОТ) для повышения прибыли достаточно наладить регулярную обратную связь от руководителя. В приведенном примере для повышения прибыли магазина на 7% было достаточно встречаться раз в 2 недели на полчаса и обсудить 3 ключевых вопроса:

✔️ Что ты сделал, чтобы достичь цели? ✔️ Какие проблемы возникли? ✔️ Что бы ты хотел сделать перед следующей встречей?

Согласитесь, ничего сверхъестественного. Но когда вы в последний раз обсуждали эти вопросы со своим руководителем? А со своей командой? Увы, часто мы проходим мимо таких простых и совершенно бесплатных решений. Стоимость времени руководителя не в счет, потому что оно в любом случае будет потрачено на взаимодействие с командой - вопрос только в том, каким образом и с каким результатом. Этот кейс и ещё десятки других мы собрали в 🔝подборке «БЕЗ БЮДЖЕТА». Все инструменты рабочие, проверенные, бесплатные. Заходите, вдохновляйтесь и пользуйтесь 👉🏻забрать кейсы👈🏻

☠️ О смертных грехах руководителя. Невысказанные ожидания В предыдущих постах мы говорили о микроменеджменте, подмене стратегии операционкой и иллюзии «я лучше знаю». В этих случаях проблема заключалась в избыточном контроле, смещённом внимании или закрытости руководителя. Но иногда результат ухудшается по другой причине — когда руководитель делегирует, но не формулирует чётких ожиданий.

Этот «грех» проявляется так: 🔹 задачи формулируются расплывчато; 🔹 не проговариваются критерии качества; 🔹 подразумевается, что сотрудники знают стандарты работы по умолчанию; 🔹 обратная связь даётся поздно или без конкретики.

Всё это говорит об управленческой неопределённости. С точки зрения организационной психологии, риски здесь возникают через несколько подтверждённых механизмов: 1️⃣ Неясные цели снижают результативность Теория постановки целей говорит о том, что конкретные и чёткие цели связаны с более высокой результативностью по сравнению с размытыми формулировками [1]. Если критерии успеха не обозначены заранее, сотрудники распределяют усилия на основе собственных интерпретаций. Это повышает риск расхождения ожиданий и итогового результата. 2️⃣ Ролевая неопределённость снижает эффективность Современные метаанализы показывают, что ролевая неопределённость связана с более низкой результативностью и более высоким уровнем напряжения [2, 3]. Если сотрудник не понимает, за что он отвечает, по каким стандартам будет оценён и какие приоритеты важнее, у него возникает когнитивная перегрузка, и он фокусируется на осторожности вместо продуктивности. Это снижает не только удовлетворённость работой, но и фактические показатели. 3️⃣ Обратная связь как механизм коррекции Метаанализ Kluger & DeNisi (1996) показал, что обратная связь в среднем улучшает результативность, но её эффект зависит от фокуса внимания [4]. Более современные модели подчёркивают, что эффективная обратная связь отвечает на три вопроса: 1. куда я иду, 2. как я продвигаюсь, 3. что нужно изменить [5]. Если эти ориентиры не заданы, сотрудники не могут корректировать действия своевременно. Отсутствие ясных критериев превращает оценку в ретроспективную критику, а не в инструмент развития. Связь с результативностью На основании исследований можно утверждать, что: 🔹 чёткие цели связаны с более высокой результативностью [1]; 🔹 ролевая неопределённость отрицательно связана с performance [2, 3]; 🔹 структурированная и сфокусированная обратная связь способствует улучшению результатов [4, 5]. Следовательно, влияние проявляется опосредованно — через фокус внимания, снижение неопределённости и способность корректировать поведение. Не всякая неопределённость вредна. Например, в творческих задачах чрезмерная детализация может ограничивать вариативность. Но в задачах, требующих согласованности и качества исполнения, системная неясность ожиданий создаёт предсказуемые координационные потери. Следите ли вы за тем, насколько чётко в вашей команде формулируются ожидания?

Найти кандидатов за пару кликов 🔎 ИИ-рекрутер Qooqa провела более 2.000.000 собеседований и помогла закрыть тысячи позиций Она точно знает, где найти релевантных кандидатов, как им продать вакансию и закрыть на встречу с ЛПР Qooqa уже снимает всю рутину с рекрутеров крупнейших компаний страны и полностью автоматизирует рекрутинг для малого бизнеса Звучит красиво, но что показывают реальные метрики? Компании после внедрения Qooqa: - Отвечают кандидатам за 3 секунды - Получают шорт-лист за 2 часа - Поднимают индекс вежливости hh до 99% - Снижают стоимость найма в 1,5 раза - Увеличивают скорость найма в 4 раза Опять звучит красиво, но в голове вопросы… - Кандидаты вообще хотят общаться с AI? - Есть ли интеграция с нашей HRM-системой? - Какие тарифы? - А как выстроена работа с персональными данными? - Можно сначала попробовать? Приглашем вас посмотреть все возможности ИИ рекрутера Qooqa, узнать кейсы крупнейших компаний и разместить 3 бесплатные вакансии 👉 Записаться на демо

На страже эйчаров: «бесит вопрос почему уходили с работы через 6 месяцев?»🛡

Серия постов, где приглашенный специалист отвечает на хейтерский комментарий в сторону нашей профессии. Поднять щиты!

Страж сегодня – Ольга Иванова, PhD, профессор бизнес-экономики, автор научно-популярного канала Science of HR

А вот стать дискуссантом офлайн сессии "Лучшие практики в обучении, адаптации и оценке сотрудников" на Импакт Конф у меня, увы, не получается. Я буду давать свои комментарии заочно, но вы еще успеваете зарегистрироваться и пообщаться с экспертами лично. Тема «Импакт Конф 2026» — стратегическое влияние для HRD и руководителей команд. В программе: 🔸Воркшопы про антикризисное управление и развитие сотрудников; 🔸Дискуссия HR-руководителей о том, как справляться с бизнес-вызовами 2026; 🔸Настоящий Open Talk со зрителями при модерации 2-х экспертов по управлению изменениями; 🔸Кейсы запуска HR-процессов: оценки, адаптации и обучения; 🔸Приятный вечер и качественное общение. Организаторы — команда iMpact LMS — продумали опыт каждого участника, чтобы вы не только получили знания, обменялись опытом, но и сделали паузу от рабочей суеты. На сайте можно сразу посмотреть карту нетворкинга Участие бесплатное: 📍 Офлайн в Москве + онлайн ⏰ 26 февраля, 9:00-19:00 Зарегистрироваться можно тут, количество мест ограничено

Несмотря на то, что в моем расписании уже не то что яблоку, а даже вишенке негде упасть, стать членом жюри новой премии #HappyCultureAwardsСДЕЛАНО я согласилась, долго не раздумывая. И дело тут не в харизме Андрея Вебера (хотя и этот фактор имеет значение), а в том, что у организаторов есть желание наградить не только за выдающийся результат, но и за то, как он был достигнут. Впервые в равной степени оценивается и вклад в бизнес, и то, как команда сохраняла свои ресурсы, заботясь о себе и друг о друге. Ваши проекты ждут, если они: 🔹 Были реализованы и принесли результат для бизнеса и людей. 🔹 Внедрялись в сложных условиях и с ограниченными ресурсами. 🔹 Оставили после себя не только метрики, но и ценные управленческие уроки. Есть 12 номинаций — от заботы о сотрудниках до цифровых трансформаций и корпоративного спорта. Заявки принимаются до 6 марта. Церемония награждения — 20 марта на Happy Work Forum 2026. Подробности и форма заявки: happyforum.ru/awards

☠️ О смертных грехах руководителя. Иллюзия «я лучше знаю» В предыдущих постах мы говорили о микроменеджменте и подмене стратегии операционкой — управленческих перекосах, которые ограничивают автономию сотрудников и стратегическое внимание. Есть ещё один риск, менее заметный, но не менее системный: когнитивная иллюзия руководителя, что его решения по определению лучше и точнее.

Этот «грех» проявляется так: 🔹 идеи сотрудников регулярно игнорируются; 🔹 критика воспринимается как угроза; 🔹 успехи приписываются личной компетентности руководителя; 🔹 несогласие интерпретируется как недостаточная лояльность.

Риски для бизнеса здесь могут возникнуть через несколько взаимосвязанных механизмов восприятия, коммуникации и мотивации: 1️⃣ Переоценка собственного влияния Исследования когнитивных искажений показывают, что люди склонны переоценивать точность своих суждений и степень своего контроля над результатами [1]. В организационном контексте дополнительно действует феномен «романтизации лидерства» — тенденция приписывать руководителям чрезмерное влияние на успех или неудачу компании [2]. Если руководитель принимает эту завышенную оценку своего вклада как объективную реальность, он может становиться менее чувствительным к альтернативным точкам зрения. Это результат когнитивных искажений, а не особенностей характера. 2️⃣ Снижение готовности сотрудников высказывать идеи и несогласие Готовность сотрудников высказывать идеи и критику напрямую связана с воспринимаемой открытостью руководителя [3]. Когда сотрудники убеждаются, что их идеи не учитываются, снижается вероятность несогласия и сокращается поток информации снизу вверх. В краткосрочной перспективе это создаёт видимость согласованности, но в долгосрочной повышает риск решений, основанных на неполной информации. 3️⃣ Ослабление мотивации вследствие неверной оценки вклада команды Восприятие несправедливого распределения признания и вклада связано со снижением мотивации и вовлечённости [4]. Если результаты системно приписываются исключительно лидеру, вклад команды становится менее видимым. Это влияет не только на эмоциональное состояние сотрудников, но и на их готовность вкладываться в будущие инициативы.

Уверенность в себе — необходимое качество руководителя, а быстрое принятие решений важно в условиях неопределённости. Но когда уверенность превращается в закрытость, а управление — в структурное подавление альтернативных точек зрения, организация теряет доступ к критически важной информации и снижает качество принимаемых решений.

А вы прислушиваетесь к альтернативным мнениям сотрудников? Учитываете ли их при принятии решений? Если вы заметили за собой "греховный" паттерн и готовы начать над ним работать, загляните в наш Гайд "Как зажечь, но не выжечь", а также базу полезных материалов, которую мы собрали вместе с коллегами для руководителей, сотрудников и HR ко Дню влюбленных (в работу).