Science of HR

Шкалы для диагностики выгорания Для системной работы с выгоранием не обойтись без инструментов для его измерения. Валидированные шкалы помогают увидеть общую картину, оценить риски и отслеживать изменения состояния людей и команд. Сегодня перечислим основные шкалы, которые компании используют для диагностики выгорания сотрудников. 🌍 Международные валидированные шкалы 1️⃣ Maslach Burnout Inventory (MBI) Классическая и самая цитируемая шкала, разработанная Кристиной Маслах и ее коллегами. Она измеряет три компонента выгорания: 🔹Эмоциональное истощение 🔹Деперсонализация (цинизм и эмоциональная холодность) 🔹Редукция личных достижений (ощущение профессиональной неэффективности) Существует несколько версий этой шкалы: для медицинских работников и специалистов социальной сферы, для сотрудников сферы образования и для остальных профессий. Во всех версиях формулировки и контекст подобраны под конкретную сферу. Это платный инструмент (через MindGarden), есть переводы на разные языки, включая русский (только для работников помогающих профессий - HSS). 2️⃣ Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) Более современная и бесплатная альтернатива MBI. Измеряет два ключевых фактора — истощение и дистанцирование от работы. Содержит 16 пунктов с положительными и отрицательными формулировками. Валидирована в разных странах и выборках (работники, студенты, медики). 3️⃣ Copenhagen Burnout Inventory (CBI) Фокусируется на истощении как ядре выгорания. Помогает понять, где именно находится источник истощения: 🔹человек обессилен в целом? 🔹истощает именно работа? 🔹или это эмоциональное выгорание от общения с клиентами? Имеет открытую лицензию (public domain), что удобно для исследований и корпоративного мониторинга. 4️⃣ Burnout Assessment Tool (BAT) Новая шкала, разработанная как альтернатива MBI специально для измерения выгорания у работников. Измеряет 4 основных признака: 🔹истощение, 🔹когнитивные нарушения, 🔹эмоциональные нарушения, 🔹психическая дистанция + вторичные признаки (психосоматические жалобы и др.). Есть полная и короткая версии (23 и 12 пунктов). 🇷🇺 Какие шкалы есть на русском языке? 1️⃣ Адаптация шкалы Maslach Burnout Inventory (MBI) Русская адаптация Maslach Burnout Inventory Водопьяновой и Старченковой разработана для специалистов помогающих профессий (врачи, педагоги, соцработники, психологи) и сохраняет трехфакторную структуру оригинального MBI. Однако ее валидность ограничена именно помогающими профессиями и хуже масштабируется на корпоративную среду вне этих отраслей. 2️⃣ Русская версия Burnout Assessment Tool (BAT) Это один из немногих современных инструментов для оценки выгорания, для которого: 🔹Есть официальная русскоязычная версия от авторов BAT. 🔹Проведены валидизационные исследования на взрослых работающих людях в разных профессиях, в том числе в бизнес среде. BAT уже применяется в российских исследованиях выгорания и может использоваться для корпоративных исследований, в том числе для: 🔹регулярных опросов и мониторинга выгорания, 🔹оценки рисков по подразделениям, 🔹анализа групповых различий (например, между командами или ролями), 🔹измерения эффектов HR-интервенций (изменения нагрузки, процессов, формата работы). Иструмент бесплатен для исследований и внутреннего использования. Как применять шкалы? 1️⃣ Используйте валидированные версии — не изменяйте формулировки. 2️⃣ Гарантируйте анонимность и объясняйте, зачем вы это делаете. 3️⃣ Делайте замеры регулярно — раз в 1–3 месяца. 4️⃣ Планируйте действия заранее — опрос имеет смысл только если за ним следуют изменения. 5️⃣ Не используйте шкалы для оценки эффективности сотрудников 💡Применение шкал позволяет обнаружить и предотвратить выгорание на ранних стадиях. Главное — не только измерять, но и быть готовыми менять процессы, приоритеты и условия труда. Именно это снижает уровень выгорания в компаниях. Ставьте 🔥 и делитесь постом с коллегами, если было полезно. В следующий раз поговорим о том, как работать с уже выгоревшими сотрудниками.

Как социальные проекты помогают строить сильный HR-бренд? Ответы — на форуме «Технологии Добра» от Совкомбанк и Sk Финтех Хаб, который пройдет 19 ноября в Москве и онлайн. Социальная повестка становится важной частью HR-стратегии: она формирует доверие и повышает привлекательность компании на рынке. Сотрудники выбирают не только условия и карьерные возможности — но и ценности, в которые можно верить. На форуме «Технологии Добра вы узнаете, как крупнейшие компании России и мира работают с лояльностью в партнерстве с НКО. В программе — практики, которые можно адаптировать в своей компании: •кейсы партнерств бизнеса и НКО, которые влияют на бренд работодателя и вовлеченность команд; •международные тренды и лучшие КСО-модели, подтвержденные результатами; •выступления представителей крупнейших компаний и профильных ведомств; •юридические изменения для НКО и их влияние на совместные инициативы; •менторские консультации, где можно разобрать свои задачи. Более 140 экспертов, открытый диалог с бизнесом и государством, живые примеры, вдохновляющие истории и продуманный нетворкинг. Вы сможете познакомиться с НКО-партнерами, найти идеи для корпоративных программ и получить практические знания, которые реально применить. Участие бесплатное. Регистрация и программа — на сайте форума Реклама. ПАО «Совкомбанк». Erid: 2VtzqxZEqay

Ранние признаки выгорания: заметить вовремя и предотвратить увольнения В продолжение темы рабочего стресса, поговорим об одном из самых разрушительных его последствий – выгорании.

Выгорание – это длительная реакция на хронические стрессоры на работе, которая определяется тремя компонентами: сильным истощением, чувством цинизма и отстраненности от работы, а также ощущением неэффективности и отсутствия достижений [1].

Согласно исследованиям, выгоревшие сотрудники значительно чаще задумываются об уходе и увольняются. Данные по учителям и медицинским работникам показывают, что более высокий уровень выгорания связан с заметно более сильным намерением уйти из профессии или сменить место работы [2, 3]. В крупном исследовании врачей каждый дополнительный балл по шкале выгорания (0–10) был связан с 52% ростом намерения уйти с текущей позиции в ближайшие 2 года [4]. Кроме того, выгоревшие сотрудники чаще берут больничные [5], чаще допускают ошибки [1] и «заражают» выгоранием коллег [6]. Хорошая новость: выгорание – это не внезапное событие, и его почти всегда можно заметить задолго до того, как человек напишет заявление [7]. Мы уже как-то разбирали факторы, провоцирующие выгорание. А сегодня посмотрим, как выглядят его ранние признаки. Leclercq & Hansez (2024) показывают, что процесс выгорания состоит из нескольких стадий: 0️⃣ Идеализация работы и энтузиазм 1️⃣ Ослабление идеала 2️⃣ Защитное отстранение 3️⃣ Подтвержденное выгорание Уже на ранних стадиях появляются когнитивные и физические симптомы — например, снижение концентрации, рост психологического дистресса, появление соматических жалоб [8]. Следом меняется эмоциональный фон: 🔹утрата интереса к задачам, 🔹чувство, что работа не имеет смысла, 🔹снижение инициативности, 🔹избегание ответственности и сложных ситуаций [6]. И только потом меняется поведение. В исследованиях описаны ранние поведенческие маркеры, которые появляются еще до того, как человек сам назовет свое состояние выгоранием [6, 7]: 🔹человек чаще переносит сроки; 🔹закрывает только обязательные задачи; 🔹делает работу медленнее и менее качественно, чем раньше; 🔹начинает избегать встреч и обсуждений; 🔹чаще молчит на встречах и планерках; 🔹появляются эмоциональные реакции: раздражение, обида, цинизм. Как отследить первые признаки выгорания и не дать ему прогрессировать? 1️⃣ Уровень руководителя: наблюдение за поведением и поддержка сотрудника 🔹Внимание к изменениям в привычном стиле работы: человек стал молчаливым, избегает инициатив, делает только минимально необходимое. 🔹Регулярные встречи 1:1, где обсуждаются не только задачи, но и нагрузка и приоритеты сотрудника. 🔹Готовность в случае необходимости не только поддержать сотрудника морально, но и перераспределить задачи и помочь с приоритезацией. Поддержка руководителя и перераспределение нагрузки на раннем этапе уменьшают риск ухода даже у сотрудников с высокими уровнями выгорания – это показано в нескольких продольных исследованиях в медицине и образовании [2, 4]. 2️⃣ Уровень HR: регулярный мониторинг 🔹Короткие пульс-опросы раз в 3–6 недель с фокусом на: энергию, нагрузку, смысл работы, поддержку руководителя. Если падает энергия и чувство смысла, а параллельно растут переработки – это ранний маркер группового риска выгорания. 🔹Аналитика нагрузки: переработки, количество параллельных проектов, доля срочных задач. 🔹Валидированные инструменты для диагностики выгорания. Подробнее о них поговорим в следующем посте. 3️⃣ Уровень организации: изменение условий работы Научные обзоры показывают, что индивидуальные меры по профилактике выгорания дают короткий и ограниченный эффект. Устойчиво снижают уровень выгорания только изменения в рабочей среде [9, 10]: 🔹Управление нагрузкой: лимиты на количество параллельных задач и проектов, правило «ничего нового, если ничего не убрали». 🔹Ясные приоритеты: понятный ответ на вопрос «что мы точно не делаем в этом квартале». 🔹Управление временем команды: предсказуемый ритм, время на фокусную работу, разумные дедлайны. Ставьте ❤️если сами сталкивались с выгоранием 🔥если работали с выгоранием сотрудников

Как выбирать и применять модели лидерства? Понимая, что в нашем распоряжении целый набор моделей лидерства, мы можем решать конкретные задачи, не пытаясь подогнать всех управленцев под единый стандарт. Подобрав модель, подходящую под задачи команды, необходимо встроить ее в подбор, развитие и культуру компании. Сегодня разберем, как это можно сделать. А ссылки на источники оставим в комментариях. 🧑‍🔧 Служащее лидерство — когда важно доверие, удержание и рост команды Работает особенно хорошо, когда бизнесу важна стабильность, лояльность и развитие людей, например, в ритейле, здравоохранении, образовании и клиентских сервисах. Также помогает снизить токсичность и выгорание в сферах с высокой эмоциональной нагрузкой [1]. Отбор: кейсы на эмпатию и поддержку, вопросы вроде: «Как вы узнаете, что кто-то из вашей команды перегружен или выгорает, если он напрямую об этом не говорит?». Развитие: программы наставничества, обратная связь 1:1. Культура: признание вклада лидера в рост других, регулярные опросы о психологической безопасности [2]. 🌱 Аутентичное лидерство — когда нужна честность и внутренняя мотивация Особенно важно в проектах, требующих высокой вовлеченности, открытого общения и инициативы (например, дизайн, медиа, культура) [3]. Отбор: спрашивать о ситуациях, в которых человек шел против давления ради ценностей («Был ли у вас момент, когда вы приняли непопулярное, но принципиальное решение?»). Развитие: практики регулярной рефлексии, 360-градусной обратной связи и осознанной работы с личными ценностями и мотивами [4]. Культура: среда, где чего-то не знать и сомневаться — нормально, как для лидеров, так и для команды [5]. 🔥 Трансформационное лидерство — когда нужны энергия, смысл и движение вперед Эта модель особенно эффективна в условиях роста, трансформаций или кризисов, когда нужно «зажечь» команду и дать ощущение, что работа имеет значение [6]. Отбор: кейсы на «заражение» видением: «Как вы мотивировали команду в условиях неопределенности?». Развитие: обучение сторителлингу, работе с миссией и ценностями, управлению энергией команды. Культура: регулярные встречи, где обсуждается не только «что», но и «зачем» делается работа. 🤝 Распределенное лидерство — когда важны автономия и ответственность в командах Модель совместного лидерства особенно актуальна для проектных, agile- и продуктовых команд, где роль лидера может меняться в зависимости от задачи [7]. Отбор: опыт распределенной ответственности («Были ли у вас ситуации, когда лидерство переходило от одного участника к другому?»). Развитие: ретроспективы с разбором не только результатов, но и распределения ролей в команде. Культура: понятные договоренности о том, кто и когда принимает решения. Среда, в которой лидер — это не титул, а функция [8]. 🧩 Social identity leadership (лидерство, основанное на социальной идентичности) — когда нужно усилить «мы»-мышление Полезно, когда в команде или организации важно укрепить групповую идентичность и ощущение сопричастности: при запуске новых подразделений, в международных или мультикультурных командах, при интеграции после слияний [9]. Отбор: слушайте, говорит ли кандидат «я» или «мы», и как он помогает формировать общее «зачем». Развитие: лидерство через символы, истории, общее «мы» (внутренние манифесты, ценностные ритуалы). Культура: групповые ритуалы, общие смыслы, визуальный язык (мерч, символика, слоганы), с которыми легко себя ассоциировать [10]. 🌊 Адаптивное лидерство — когда все постоянно меняется Особенно ценно в условиях высокой неопределенности, быстрых изменений и необходимости учиться на ходу: в стартапах, инновационных средах, при масштабировании [11]. Отбор: ситуации на неопределенность: «Что вы делаете, если никто не знает, как правильно?». Развитие: A/B-тесты, быстрые гипотезы, культура обратной связи [12]. Культура: лидеры создают пространство для экспериментов и ошибок, а не только планов и контроля. Не обязательно выбирать один тип лидерства. Главное — осознанно подбирать модели под контекст и развивать гибкость. 🔥 если было полезно 👍 если уже практикуете разные модели лидерства

⚡️ Тренды корпоративного обучения в 2026-м. Мини-исследование Яндекс Практикума Рынок меняется — вместе с ним меняются и требования к развитию сотрудников. Мы в Практикуме изучили публикации зарубежных и российских компаний и узнали, какие навыки, форматы и тенденции выйдут на первый план в 2026 году. Собрали всё в одном документе: ▪️ 5 актуальных трендов в корпоративном обучении ▪️ 20 реальных кейсов с результатами в цифрах ▪️ 40+ материалов для углублённого изучения Исследование поможет HR, T&D и L&D спланировать современное и эффективное обучение сотрудников с опорой на статистику рынка и рабочие практики. Оставьте заявку и получите тренды в формате PDF бесплатно! → Получить документ Реклама, АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, erid: 2VtzqwJoZdr

Кто такой лидер? Современные модели лидерства Раньше принято было считать, что успешный лидер — это человек, обладающий определенным набором качеств: харизмой, решительностью, стратегическим мышлением, эмоциональным интеллектом. Однако, какое качество мы бы ни взяли, всегда оказывается, что есть немало успешных примеров лидерства при полном отсутствии этого качества. Мета-анализы показывают, что между личностными чертами и лидерской эффективностью есть лишь умеренная связь, и никакого универсального набора обязательных качеств лидера не существует [Judge et al., 2002; Hoffman et al., 2011]. Другими словами, успешными могут быть очень разные лидеры, каждый по-своему. Современные модели трактуют лидерство как динамический процесс: лидер не рождается, а формируется во взаимодействии [Antonakis & Day, 2017]. То есть фокус смещается с личности на поведение, контекст и отношения с командой: 1️⃣ Servant leadership (служащее лидерство) — это подход, при котором лидер ставит в центр потребности, рост и благополучие других, а не личные амбиции или власть [Greenleaf, 1977]. Такой лидер формирует доверие, эмпатию и чувство смысла, помогая команде развиваться и реализовывать потенциал [Eva et al., 2019]. 👥 Служащее лидерство связано с более высоким уровнем вовлеченности, приверженности и психологической безопасности сотрудников [Hoch et al., 2018]. 2️⃣ Authentic leadership (аутентичное лидерство) — это модель, в которой лидер действует в согласии со своими ценностями, осознает свои эмоции и мотивы и прозрачен в отношениях с другими [Avolio & Gardner, 2005]. 👥 Аутентичность повышает вовлеченность и удовлетворенность сотрудников и помогает строить культуру доверия и внутренней честности в организации [Gardner et al., 2021]. 📌 Подробнее об аутентичном лидерстве 3️⃣ Transformational leadership (трансформационное лидерство) — одна из самых исследованных моделей, описывающая, как лидер вдохновляет и меняет поведение людей через видение, смысл и личный пример, а не через контроль. Такие лидеры мотивируют сотрудников не внешними стимулами, а внутренним ощущением цели и сопричастности, они помогают людям видеть вклад своей работы в общую миссию. 👥 Трансформационное лидерство связано с ростом мотивации, инновационности и приверженности организации. Сотрудники не просто выполняют задачи, а чувствуют себя соавторами изменений [Judge & Piccolo, 2004]. 4️⃣ Distributed leadership (распределенное лидерство) рассматривает лидерство не как качество или роль одного человека, а как совместный процесс влияния, который распределяется между членами команды [Spillane, 2006]. Разные участники команды могут брать на себя лидерские функции в зависимости от ситуации [Bolden, 2011]. 👥 Распределенное лидерство усиливает коллективное обучение, инновационность и способность организации адаптироваться к изменениям [Harris & DeFlaminis, 2016; Friedrich et al., 2016]. 5️⃣ Social identity leadership основано на идее, что лидерство — это не просто влияние сверху, а процесс, при котором лидер становится воплощением коллективной идентичности группы [Haslam et al., 2011]. Лидер эффективен, когда его воспринимают как человека, который выражает и продвигает интересы группы, а не собственные [Steffens et al., 2014]. 👥 Такая форма лидерства усиливает доверие, сплоченность и готовность следовать за лидером, особенно в кризисных или неопределенных ситуациях [Van Dick et al., 2007]. 6️⃣ Adaptive leadership (адаптивное лидерство) — это подход, в котором лидер помогает людям адаптироваться к изменениям, неопределенности и новым реалиям, а не просто решает проблемы за них [Heifetz, 1994]. Адаптивный лидер не дает готовых ответов, а создает условия, где команда может учиться, экспериментировать и перестраивать свои привычные способы работы [Heifetz, Grashow & Linsky, 2009]. 👥 Такой стиль помогает командам быстрее учиться, сохранять устойчивость и находить новые решения, когда среда меняется [Uhl-Bien & Arena, 2018]. В следующий раз разберем, как использовать эти модели на практике: что из них можно встроить в отбор, развитие и культуру лидерства в компаниях.

200+ рекрутеров и тысячи вакансий в работе. Как обеспечить управляемость подбора при таком масштабе?   🕹️ При координации работы большой команды даже малейшие задержки в обновлении статусов и ошибки в аналитике могут серьезно повлиять на результат. Как минимизировать эти риски?   📘 Разбираем на реальном кейсе «Юнион» × Контур конкретные инструменты автоматизации, обеспечивающие точность данных и эффективную оптимизацию рутинных процессов:   🔹 Новая воронка подбора: где каждый отклик фиксируется корректно, что исключает дубли и искажение аналитики 🔹 Каскадные вакансии: многоуровневая структура вакансий, позволяющая одновременно закрывать несколько направлений и снизить ручную работу 🔹 Интеграция с мессенджерами: автоматическое уведомление кандидатов и обновление статусов через чат-бот   Переходите к материалу, чтобы узнать, как внедрить передовой функционал в рекрутмент, при этом сократив расходы на автоматизацию в 3 раза.   ➡️ Скачать кейс Контур #реклама О рекламодателе

Когда контроль мешает работе На одном из последних научных семинаров, которые я успела посетить до того как засела дома с малышом, Guido Friebel (Goethe University of Frankfurt) показывал предварительные результаты своего нового исследования. Контекст В крупной немецкой сети пекарен, насчитывающей 145 магазинов и около 2000 сотрудников, руководство решило проверить, действительно ли многочисленные чек-листы, использующиеся в компании для мониторинга работы сотрудников, помогают бизнесу. Поводом стало то, что сотрудники в опросах постоянно жаловались на «избыточный контроль» и «бумажную нагрузку». Руководство решило к сотрудникам прислушаться и пригласило ученых для проведения эксперимента. Эксперимент Совместно с исследователями компания составила полный список из 22 чек-листов, которые ежедневно заполняли продавцы и управляющие. Опрос показал: на них уходит 15–20% рабочего времени, а часть из них воспринимается как бессмысленная формальность. В итоге для эксперимента выбрали два наиболее трудозатратных и наименее полезных (по мнению менеджеров и сотрудников) документа: 1) Операционный чек-лист — ежедневная форма, где сотрудники должны были отмечать даже очевидные вещи вроде «улыбнулся ли клиенту» или «поставил ли булочки на правильную полку». 2) Ежедневный протокол — журнал, куда в конце смены записывались кассовые итоги и передавались мелкие заметки для следующей смены. Далее все магазины случайным образом поделили на экспериментальную и контрольную группы. В половине магазинов (экспериментальная группа) эти два чек-листа удалили на 10 месяцев, а в другой половине (контрольная группа) — оставили без изменений. До разбивки магазинов на группы региональных менеджеров попросили спрогнозировать, в где отмена принесёт пользу, а где — нет. Результаты 📌 Продажи в магазинах экспериментальной группы в среднем выросли на 2,7%, количество клиентов увеличилось на 2,3%. При этом роста числа ошибок или жалоб не произошло. 📌 Примечательно, что положительный эффект был полностью достигнут за счет магазинов, где региональные менеджеры изначально предсказывали успех. Там продажи выросли на 5,2%, тогда как в остальных магазинах эффект был нулевым. 📌 Текучесть в целом осталась на том же уровне, снизившись среди опытных сотрудников и незначительно увеличивших среди неопытных. А вот среди управляющих магазинами текучесть сократилась наполовину. Интерпретация Ученые использовали результаты опросов сотрудников для того, чтобы понять, как именно отказ от чек-листов повлиял на бизнес-результаты. Оказалось, что рост продаж произошел не за счет высвобождения времени, а через укрепление атмосферы доверия. Удаление формальных проверок дало сигнал «компания вам доверяет», что повысило вовлечённость, чувство уважения и ответственность сотрудников. Региональные менеджеры, которые лучше знали специфику своих команд, точно предсказали, где ставка на доверие принесёт результат. Это подчёркивает важность локальной управленческой экспертизы и дифференцированного подхода. Практики, хорошо показавшие себя в одной команде, могут оказаться провальными для другой. Итоги После завершения исследования компания масштабировала практику: по всей сети убрали операционный чек-лист, воспринимавшийся сотрудниками как унизительный, а вот ежедневный протокол решили оставить, т.к. сотрудники считали его полезным для передачи информации между сменами. Как вам? ❤️ если считаете, что в вашей компании тоже есть бессмысленный мониторинг, от которого давно следовало бы отказаться 👍 если уже проводили похожие эксперименты в своей компании

Когда руководитель и есть главный источник стресса Токсичный менеджмент - один из главных источников рабочего стресса. Увы, иногда руководители стрессуют свою команду абсолютно на ровном месте, рассчитывая "выжать" максимум из сотрудников. Сегодня разберём как на самом деле грубое или неэтичное поведение со стороны руководства влияет на поведение сотрудников. Исследователи выделяют несколько реакций на токсичное поведение: 1️⃣ Уход или молчание. При грубом поведении руководства растет доля тех, кто выбирает увольнение или перевод. Другие чаще переходят в молчание — перестают высказывать идеи, изолируются от команды [Mackey, Frieder, Brees, Martinko, 2017]. 2️⃣ Эмоциональное выгорание. Даже если работа интересная, непредсказуемость и унижения вызывают тревогу и истощение. Эпизоды «хорошего» поведения не компенсируют вред, а делают ситуацию ещё более дезориентирующей [Xu et al., 2024]. 3️⃣ Контрреакции. Часть сотрудников отвечает саботажем или скрытым сопротивлением, так люди восстанавливают чувство справедливости [Li & Xu, 2025]. В одном из исследований авторы суммировали 14 лет наблюдений о последствиях невежливости на работе. После инцидентов невежливости или пренебрежительного отношения 48% сотрудников намеренно снижают усилия, 38% — качество работы, 66% — отмечают падение собственной эффективности, 12% увольняются [Porath & Pearson, 2013]. Даже свидетели токсичного поведения работают хуже и чаще перенимают такой же стиль. Поведение копируется на более низких ступенях иерархии, формируя цепную реакцию [Mawritz et al., 2012]. Если руководитель позволяет себе грубость или унижение сотрудников, важно не нормализовать это. Исследования показывают, что попытки терпеть и оправдывать токсичный стиль усиливают стресс и ускоряют выгорание [Xu et al., 2024]. 📌 Подробнее о токсичных сотрудниках и руководителях А как реагируете на некорректно поведение руководителя вы?