Science of HR

🚀 Кросс-функциональные команды: как не превратить драйвер роста в источник проблем Мы уже говорили о том, как важны для руководителей выстроенные коммуникации со смежными подразделениями. В контексте коммуникаций со смежниками отдельно нужно сказать об управлении кросс-функциональными командами (КФК), т.е. рабочими группами, созданными из представителей разных подразделений для совместного решения комплексных задач. Таких в современном бизнесе становится все больше и не без причины #команда Исследования показывают, что КФК повышают инновационный потенциал компании. Совместная работа специалистов, обладающих разным опытом и компетенциями, помогает быстрее находить нестандартные решения и сокращать время вывода продуктов на рынок (Nakata & Im, 2010). При этом интеграция знаний внутри таких команд напрямую влияет на качество и успешность новых продуктов (Tsai & Hsu, 2014). Но, как обычно, на практике все немного сложнее. В зависимости от организационного контекста КФК могут оказаться неэффективны. Например, различия в профессиональной культуре и подходах членов команды часто становятся источником конфликтов, которые блокируют принятие решений (Blindenbach-Driessen, 2014). Более того, при высокой конкурентной нагрузке эффект от командной интеграции снижается — компании не успевают извлечь выгоду из совместной работы (Tsai & Hsu, 2014). Решающим фактором является не сам факт создания КФК, а управленческие практики. То, как выстроены процессы обмена знаниями, как распределены роли и насколько формализованы правила взаимодействия, определяет итоговую эффективность команды (Jeske & Calvard, 2021). Важную роль также играет атмосфера доверия и безопасности, регулярная обратная связь и автономность участников (CIPD, 2023). На что обратить внимание руководителю 🔸 Формулировать ясные цели и зоны ответственности внутри команды. 🔸 Поощрять достижения именно на уровне команды, а не только отдельных сотрудников. 🔸 Внедрять формализованные правила взаимодействия: регламенты встреч, процедуры коммуникации, систему отчётности. 🔸 Развивать навыки участников в управлении конфликтами и межфункциональном взаимодействии. 🔸 Брать в команду "интеграторов" (или "брокеров"), т.е. сотрудников, у которых уже выстроены контакты в разных отделах, что позволяет им стать связующим звеном между участниками КФК, помогая в обмене информацией, выстраивании связей и разрешении конфликтов. 🔸 Давать команде автономию, но при этом не самоустраняться, а обеспечить поддержку, если/когда это будет необходимо. 🔸Создавать психологически безопасную атмосферу, где сотрудники могут свободно делиться идеями и сомнениями (Подробнее о психологической безопасности в команде: здесь, здесь и здесь). Поделитесь своим опытом управления или участия в КФК в комментариях 👇🏻 и не забудьте поставить реакцию — так мы поймём, что тема вам интересна.

Что какое гиг-экономика и как она работает?

Что такое гиг-экономика и как она работает? Гиг-экономика (gig-economy) — это система трудовых отношений, основанная на внештатной, краткосрочной (проектной) занятости с оплатой за результат. Гиг — отдельная задача или проект (единица работы), которая выполняется для организаций или частных клиентов через внешний рынок труда [Cropanzano et al., 2022]. По оценкам Всемирного Банка, доля гиг-работников в мире в 2022-2023 гг. составляла от 4,4 до 12,5% рабочей силы (разброс объясняется вариацией в методах учета). При этом спрос на онлайн-гиги вырос примерно на 41% с 2016 до 2023 года, что показывает устойчивый тренд передачи задач на внешний рынок [World Bank, 2023; Kässi, Lehdonvirta & Stephany, 2021]. Если считать долю всех независимых подрядчиков, то в США она составляла 7,4% занятых (11,9 млн человек) в 2023 г., в ЕС — 14,3% занятых в 2024 году [BLS, 2024; Eurostat, 2025]. В России, по данным ФНС на конец 2024 года было зарегистрировано более 12 млн самозанятых — около 16,3% всех занятых, включая тех, кто совмещает самозанятость с работой по найму [FNS, 2024]. По данным ОРС Росстата, процент гиг-работников с регулярной платформенной занятостью в 2023 г. составлял 4,6% занятых. По оценкам НИУ ВШЭ, эпизодическая платформенная занятость в 2023 г. составляла 12,5% [Sinyavskaya et al., 2024]. Точный объем текущего рынка гиг-занятости определить достаточно сложно, т.к. единого определения до сих пор не сформировалось. Часто под гиг-экономикой понимается именно платформенная занятость. В этом случае платформа выступает посредником между заказчиком и исполнителем, задает стандарты, управляет доступом/оценками и может быть арбитром в спорах [De Stefano, 2016; Wood et al., 2019]. Примеры платформ: Upwork, Fiverr (удаленные проекты), Uber, Yandex Go (райдшеринг), Glovo, Wolt (доставка), Clickworker, Toloka (микрозадачи), Instawork, Wonolo (on-demand смены/склады), Braintrust, A.Team (экспертные и командные проекты). В то же время, с точки зрения эффектов гиг-занятости на рынок труда и экономику в целом, к ней имеет смысл относить три категории: 🔸 Удаленная работа через онлайн-платформы (remote platform work) — задания выполняются дистанционно (разработка, дизайн, перевод, аналитика и т. п.) [De Stefano, 2016; Wood et al., 2019]. 🔸 Работа по запросу через приложения (on-demand via apps) — задачи даются через приложение, но исполняются локально (перевозки, доставка, бытовые услуги) [De Stefano, 2016]. 🔸 Внешний рынок без платформы — прямой проектный контракт (SOW, фриланс без платформы) или через посредников/агентства [Cropanzano et al., 2022]. Что вы думаете о гиг-занятости? Поделитесь своими мыслями в комментариях, а мы в следующий раз расскажем, что говорят исследования о ее влиянии на бизнес и самих гиг-работников. #тренды #нестандартнаязанятость

🎯 Дать свободу и не развалить команду. Наука передачи полномочий Я часто упоминаю автономность как один из ключевых факторов продуктивности команд. Исследования раз за разом показываются, что команды, имеющие полномочия самостоятельно принимать решения и координировать свою работу, демонстрируют более высокие результаты (Stewart, 2006; Burke et al., 2006). #команда #результативность

Автономность – это степень свободы, независимости и усмотрения, которую сотрудник или команда имеет при выполнении своей работы. Расширение полномочий (empowerment) – это осознанное предоставление свободы в границах, где у сотрудника есть ответственность, ресурсы и поддержка руководителя, а у руководителя – прозрачные ожидания.

На индивидуальном уровне автономность повышает удовлетворенность работой за счет удовлетворения потребности в контроле и самореализации, что приводит к росту производительности труда (Humphrey et al., 2007). На командном уровне автономность повышает производительность труда за счет более высокой инициативности, а также улучшения отношений и координации в команде (Kirkman & Rosen, 1999; Cohen & Ledford, 1994). Однако на практике попытка дать сотрудникам больше полномочий заканчивается бардаком, ростом текучести и падением продаж (характерный пример - Сбербанк). Почему так происходит? Чаще всего проблема в незрелости команд и отсутствии правильного сетапа при передаче полномочий. Когда сотрудники не готовы к самостоятельному принятию решений, не имеют навыков самоуправления, цели не сформулированы, роли не определены, а координационные механизмы не сформированы, начинаются непродуктивные конфликты и все разваливается. Как правильно передавать полномочия? 🔸 Определите рамки и цели Сформулируйте понятные цели и критерии успеха проекта, который получила команда или конкретный сотрудник, которому вы передаете полномочия. Обозначьте «границы свободы»: что можно менять, а что фиксировано (сроки, бюджет, стандарты). 🔸 Передавайте полномочия постепенно Начинайте с небольших решений внутри зоны ответственности команды/сотрудника. Увеличивайте уровень самостоятельности по мере того, как команда/сотрудник демонстрирует зрелость и результаты. Сначала отдавайте те зоны ответственности, где меньше риск и цена ошибки. Постепенно поднимайте ставки. 🔸 Развивайте навыки самоуправления Организуйте обучение и практику для команды: как ставить цели, договариваться о правилах работы, принимать решения, давать друг другу обратную связь. Научите команду различать продуктивные и непродуктивные конфликты и работать с ними. 🔸 Назначьте роли и настройте процессы координации Четко проговорите роли и зоны ответственности. Eсли команда сама распределяет роли между ее членами, убедитесь, что это было сделано и зафиксировано. Введите регулярные командные ритуалы: планирование, синхронизация, ретроспективы, инструменты для прозрачной коммуникации. 🔸 Меняйте свою роль в команде Перестаньте быть контролёром и станьте фасилитатором: помогайте команде договариваться и взрослеть, защищайте её интересы во внешней среде. Создавайте рамки, внутри которых команда сама будет отслеживать и корректировать свою результативность на каждом этапе. Поделитесь вашим опытом передачи или получения полномочий в комментариях и оставьте любую реакцию, если материал был для вас полезен.

🗣 Не словом, а делом. Как управлять корпоративной культурой Несколько месяцев назад я поднимала тему корпоративной культуры. Тогда мы поговорили о том, что такое культура и как ее измерять. А сегодня за утренним кофе я прочитала отличный материал о том, как культурой управлять и почему этот мало у кого получается. Группа британских ученых провела масштабное исследование с участием 164 руководителей частных, государственных и некоммерческих организаций из Северной Америки, Европы и Азии, чтобы понять, как лидеры определяют, выражают и внедряют культуру, и как это воспринимается внутри организаций. В течение 18 месяцев ученые проводили интервью и наблюдения, анализировали данные опросов сотрудников и в результате получили вполне практические выводы, которыми я хочу с вами поделиться. Изменение культуры — это не рекламная кампания, а системная работа над поведением Исследование показало, что 72% компаний, запустивших культурные инициативы с 2022 года, не получили улучшений в доверии, вовлечённости и удержании сотрудников, потому что ограничились символическими акциями, баннерами и вдохновляющими речами топов. В то же время, в компаниях, где изменился стиль управления, доверие выросло на 26%. Ценности (и человеческие, и корпоративные) лучше всего проявляются в процессе принятия решений. ✅ DO: менять управленческие привычки и повседневные процессы ⛔️ DONT: фокусироваться на коммуникационных аспектах Ценности важны только тогда, когда лидеры готовы за них платить ...иначе это просто красивые слова. Вы провозглашаете ценность коллаборации, но платите индивидуальные бонусы, подстегивающие конкуренцию между сотрудниками? Вы превозносите безопасность, но зажали деньги на техосмотр и замену устаревшего оборудования? Вы требуете от сотрудников прислушиваться к потребностям клиентов, но не можете месяцами внедрить минимальную модификацию продукта? Поздравляю, ваши ценности не имеют никакого смысла. ✅ DO: быть последовательными в выборе приоритетов и инвестировании денег, времени и других ресурсов ⛔️ DONT: декларировать ценности без готовности жертвовать ради них ресурсами или выгодой Если сотрудники молчат — это еще не значит, что они со всем согласны Культура организации формируется ее членами. Для ее изменения нужен открытый диалог. Увы, результаты исследования свидетельствуют об обратном: 69% сотрудников регулярно скрывают обратную связь из страха наказания или осознания ее бесполезности. В такой атмосфере всем плевать на ценности. ✅ DO: создавать условия для безопасного выражения несогласия - не спорить, не защищаться, просто слушать и учитывать мнение сотрудников при принятии решений ⛔️ DONT: воспринимать тишину как признак лояльности и удовлетворённости «Плюшки» ничего не решают без структурных изменений Не будьте как Deloitte, не думайте, что $1000 на покупку LEGO помогут сотрудникам, возвращающимся домой глубоко за полночь, снять напряжение. Согласно результатам исследования, 57% сотрудников чувствовали себя хуже после внедрения таких «культурных» бенефитов. Потому что это не бенефиты, это плевок. Зато показатели выгорания можно снизить на 22%, если инвестировать в управленческие навыки и изменение процессов. ✅ DO: чинить то, что сломано, убирать источники перегрузки и неопределённости, инвестировать в менеджерские навыки. ⛔️ DONT: создавать «дни заботы» и надеяться на корпоративных психологов Мидл менеджеры не могут закрывать пробелы топов Все мы помним, что рыба гниёт с головы, вот только в вопросах культуры топы часто ограничиваются красивыми речами, а всю грязную работу спускают на мидлов. Так не работает. Дети перенимают поведение родителей, а мидлы - управленческие модели топов, поэтому ✅ DO: начинать культурные изменения сверху и демонстрировать приверженность ценностям через поведение ⛔️ DONT: делегировать культуру «вниз», не меняя привычек на уровне топов Культура меняется там, где меняются реальные процессы, система приоритетов, распределение власти и поведение руководителей. Все остальное — просто слова #счастьенаработе

Последняя возможность присоединиться к всероссийскому исследованию вовлеченности персонала 2025 Для компаний это возможность получить аналитику о том, насколько вовлечены, удовлетворены, лояльны сотрудники компании, а также сравнить данные с результатами по рынку и отрасли. Каждая компания-участник получает:  ✔️ Персональный отчет с результатами исследования и сравнением с бенчмарками по рынку и отрасли (включает данные по уровню вовлеченности, eNPS, удовлетворенности организационными показателями, а также сильные стороны и зоны развития компании «глазами сотрудников»).  ✔️ Доступ в личный кабинет (интерактивная онлайн платформа со статистикой прохождения участниками опроса, аналитикой по подразделениям, стажу, возрасту и другим характеристикам).  ✔️ Интерпретацию результатов (критические зоны, ресурсы и риски), а также обратную связь и рекомендации от консультанта ЭКОПСИ (обсуждение итогов и возможные направления дальнейшей работы с вовлеченностью). 📌 Успевайте подать заявку до 31 августа! Ждем вас среди участников! #реклама О рекламодателе

Последняя возможность присоединиться к всероссийскому исследованию вовлеченности персонала 2025 Для компаний это возможность получить аналитику о том, насколько вовлечены, удовлетворены, лояльны сотрудники компании, а также сравнить данные с результатами по рынку и отрасли. Каждая компания-участник получает:  ✔️ Персональный отчет с результатами исследования и сравнением с бенчмарками по рынку и отрасли (включает данные по уровню вовлеченности, eNPS, удовлетворенности организационными показателями, а также сильные стороны и зоны развития компании «глазами сотрудников»).  ✔️ Доступ в личный кабинет (интерактивная онлайн платформа со статистикой прохождения участниками опроса, аналитикой по подразделениям, стажу, возрасту и другим характеристикам).  ✔️ Интерпретацию результатов (критические зоны, ресурсы и риски), а также обратную связь и рекомендации от консультанта ЭКОПСИ (обсуждение итогов и возможные направления дальнейшей работы с вовлеченностью). 📌 Успевайте подать заявку до 31 августа! Ждем вас среди участников! #реклама О рекламодателе

С днем знаний, дорогие друзья! Мои особые поздравления ученым, занимающимся приращением знания, преподавателям, это знание передающим, а также родителям школьников, прикладывающих невероятные усилия для того, чтобы подрастающее поколение ничего ценного не упустило. Пусть новый академический год будет для вас спокойным и продуктивным! Не будем забывать, что получение знаний - это непрерывный процесс. Еще в 1970-е гг. ЮНЕСКО был сформулирован подход к обучению не как к подготовке ко взрослой трудовой жизни, а как к составляющей части самой жизни. Позднее эта идея была поддержана OECD и получила название Lifelong Learning. Если вы, вернувшись из отпуска и отправив детей в школу, почувствовали тягу к новым знаниям и хотите получить их от меня, то напоминаю, что меня можно найти: 🔸 в асинхронном курсе HR как стратег от Setters Education 🔸 в новой программе Digital HR: экономика, эффективность, достижение бизнес-целей от Контур.Школа 🔸 в программе дополнительного образования Управление персоналом современной организации в МГУ А если у вас есть конкретный вопрос, с которой вам нужна моя помощь, напишите мне запрос на консультацию @olga_aka_professor. Мы сформулируем проблему и тот результат, который нужно получить на выходе. Соберем и проанализируем данные, разберемся в причинах проблемы, оценим, какой экономический ущерб она наносит бизнесу. Обсудим решения, направленные на нейтрализацию причин или минимизацию ущерба, разработаем план действий, оценим экономический эффект и подготовим бизнес-кейс для защиты перед руководством.

Что означает гиг-экономика на практике? На прошлой неделе мы говорили о понятии гиг-экономики и ее распространенности в России и мире, а сегодня остановимся на ее влиянии на компании и самих работников. #тренды #нестандартнаязанятость Гиг-работники Работникам гиг-модель дает высокую гибкость и больший контроль: можно выбирать задачи, график и локацию, собирать портфель клиентов, а платформы упрощают вход и ускоряют развитие навыков [Cropanzano et al., 2022; Wood et al., 2019]. В то же время, алгоритмический контроль и давление рейтингов на платформах повышают стресс и могут ограничивать доступ к заказам. Работникам приходится развивать навыки саморегуляции и «job crafting»: подстраивать под себя способы взаимодействия и выполнения задач [Wood et al., 2019; Cropanzano et al., 2022]. Исследовательница платформенной занятости Lindsey Cameron отмечает, что работники могут превращать задания в «игру»: одни строят стратегии вокруг хороших рейтингов, другие — вокруг максимальной эффективности. Это помогает им удерживать мотивацию [Cameron, 2024a]. Алгоритмы часто создают иллюзию выбора, из-за чего возникает эффект «good-bad job»: гибкость сочетается с ограничениями и скрытой эксплуатацией [Cameron, 2024b]. Важным риском также остается нестабильность доходов и их зависимость от политики платформ и тарифов [Angrist, Caldwell & Hall, 2021]. Сильные колебания выплат вызывают стресс и подталкивают работников к уходу [Cameron & Meuris, 2024]. Гиг-заказчики Привлечение внештатных сотрудников выглядит привлекательной стратегией для бизнеса, особенно в период нестабильности, но часто деструктивно влияет на бизнес-процессы. Гиг-модель работает, когда задачи четко описаны, результат легко проверить, а навыки нужны «точечно» и быстро. Цифровые платформы и алгоритмы ускоряют путь от запроса до результата и дают доступ к редким компетенциям. Оплата «за результат» помогает безболезненно запускать и сворачивать проекты [Keegan & Meijerink, 2025]. Иногда вынос задач на внешний рынок приносит идеи, сопоставимые или даже сильнее внутренних [Jeppesen & Lakhani, 2010; Poetz & Schreier, 2012]. Но у модели есть и ограничения. Если результат держится на неявных знаниях, тесной координации и командной «химии», эффективность падает — навыки хуже «переносятся» между организациями [Huckman & Pisano, 2006]. Слишком высокая текучесть подрядчиков ломает процессы: немного обновления полезно, но постоянные замены увеличивают время на ввод в контекст и число доработок [De Stefano, Bonet & Camuffo, 2019]. Плюс важна ясная логика управления: либо компания строит взаимодействие на доверии и ценностях (понятные правила, автономия), либо применяет строгий контроль. Если попытаться совместить два подхода, исполнители получат смешанные сигналы, а ошибок станет только больше [Burbano & Chiles, 2021]. С усилением роли алгоритмов люди ожидают прозрачности: понятных принципов распределения задач, расчета оплаты и процедуры апелляций [Keegan & Meijerink, 2025; Kellogg, Valentine & Christin, 2020]. Также важно учитывать конфликт интересов между клиентами и исполнителями: заказчики часто не видят скрытых затрат и нагрузок, а отношения остаются транзакционными и поверхностными [Cameron & Mayberry, 2024]. Чтобы снизить риски, платформам и компаниям нужно выстраивать прозрачные процедуры [Cameron et al., 2023]. Подробнее о том, что делать, если вы хотите привлечь гиг-работника, читайте в новом материале от команды Science_of_HR. Если материал был для вас полезен - не забывайте оставить реакцию и поделиться им с коллегами. Полный список источников по гиг-экономике оставлю в комментариях.

📚 Новости Книжного Клуба Около года назад я запустила Книжный Клуб Science_of_HR. Постепенно клуб рос, формат и тематика наших обсуждений менялись. Однако в основе Клуба всегда лежала идея знакомства с научными данными и эмпирически проверенными теориями. Не удивительно, что в какой-то момент мы решили читать не книги, консолидирующие и часто упрощающие научные знания, а первоисточники, т.е. современные научные исследования, опубликованные в топовых академических журналах в последние годы. На последней встрече мы говорили о том, как выстроить работу с внутренними кандидатами: как выбирать лучших, не терять их по дороге и договариваться с руководителями, которые не хотят отпускать хороших сотрудников в другую команду. Мы не просто делились мыслями, возникающими у нас после прочтения статей, но и обсуждали реальные кейсы, связанные с выбранной темой. Так наш Клуб из книжного стал по-настоящему дискуссионным. Наша следующая встреча состоится через неделю, 10 сентября в 18:00 по Москве и будет посвящена звездным сотрудникам. С одной стороны, у нас есть научные данные, подтверждающие важную роль звезд в компании. Например, O’Boyle & Aguinis (2012) показали, что производительность труда имеет не нормальное, а скорее Парето распределение. Т.е. вместо привычных нам "10% отстающих, 70% середнячков и 20% классных сотрудников" в реальной жизни компании держатся на небольшой группе звезд, которые обеспечивают основные бинзнес-результаты, а вклад остальных сотрудников совсем незначительный. Эффект звезд особенно заметен при решении сложных задач, востребованности уникальных знаний и высокой автономности сотрудников (Aguinis et al., 2016). С другой стороны, немало исследований говорят нам и о проблемах в управлении звездами. Во-первых, они склонны перетягивать на себя одеяло, снижая продуктивность других сотрудников (Prato & Ferraro, 2018). Во-вторых, они навязывают другим свое мнение, подавляя разнообразие идей в компании (Kehoe & Tzabbar, 2015). А еще командные результаты чаще всего приписываются именно звездам, независимо от того, как сработали другие члены команды, тем самым закрепляя свой звездный статус (Kehoe & Bentley, 2021). В общем, если вас заинтересовала эта тема - присоединяйтесь и приносите свои истории работу со звездами. Детали для подключения уже в группе Клуба.