Марина Вострикова про бизнес и сервис

Про примеры с себя или о непогрешимости руководства Когда у моих детей в раннем возрасте появились сложности (заикание, тревожность), я, как и любая мама, пыталась помочь им, искала невролога или другого специалиста. Но неожиданно рекомендация моего психолога была: «А ты сама не хочешь в терапию по этому вопросу?». Тогда это удивило. Сейчас — понимаю, как это работает. Мы начали разбирать мои состояния — накопленные эмоции, тревогу, усталость. И произошло почти чудо: когда мне стало лучше, у детей исчезли неврологические симптомы. Это был мощный инсайт — мое состояние напрямую влияет на тех, кто рядом. С тех пор я всерьёз занялась саморегуляцией. Стала искать, откуда берётся моя нервозность, как её проживать и регулировать. А затем поняла, что на работе — то же самое. Люди вокруг ловят моё состояние, и оно либо поддерживает, либо разрушает их. Почему мы так редко говорим о том, как развиваемся сами как руководители? Потому что в культуре управления до сих пор живёт миф о непогрешимости лидера. Принято, что если ты у руля — значит, ты всё уже знаешь, ты уверен, ты не сомневаешься. Признание в том, что тебе тяжело, что ты в поиске, что учишься — воспринимается как слабость. Как будто ты теряешь авторитет, если честно скажешь: “я сейчас в процессе, я не знаю, но ищу”. Это табу. Считается, что руководитель, лидер — это финальная инстанция, а не живой человек. И это ловушка. Потому что если не признавать свою реальность — ты от неё отрываешься. Тем больше важно уметь видеть ситуацию детальнее и быть в контакте с собой. И вот что я поняла: мы часто говорим, как развивать команду. Но редко говорим, как развиваемся сами. Как будто это стыдно — признаваться в слабости, в том, что ищешь путь. Лидер должен быть идеальным, как супергерой. Но я так не могу — и, честно говоря, не хочу. Мне ближе аутентичное лидерство — когда ты не притворяешься, а делишься. Когда ты показываешь путь не потому, что знаешь, как надо, а потому что сам идёшь. Это про честность, про глубину, про настоящее. Хочется, чтобы таких историй становилось больше. Потому что идеальные лидеры — недостижимы, а настоящие — вдохновляют. @bizservis

Вебинар "Аналитика оттока в Customer Success: метрики, бенчмарки и кейсы". Когда: 10 апреля (четверг), в 19:00 Мск Формат: бесплатно, онлайн Спикеры: Анна Амброзевич и Марина Вострикова - консультанты в сфере Customer Success с опытом внедрения CS-практик в B2B компаниях, спикеры и авторы обучающих программ по CS. Разберем на вебинаре: • Ключевые метрики оттока и их влияние на бизнес • Аналитика по когортам: как правильно сегментировать данные и выявлять паттерны • Инструменты измерения оттока • Бизнес-кейсы оттока Для кого: ✔️ Руководителей, отвечающих за удержание клиентов и рост доходов ✔️ Специалистов Customer Success и CS-менеджеров ✔️ Руководителей клиентских служб и поддержки ✔️ Основателей и CEO SaaS-компаний, заинтересованных в снижении оттока Мероприятие будет полезно как для тех, кто только выстраивает систему аналитики в CS, так и для команд, которые хотят сделать работу с данными более эффективной. Ссылка на чат события, присоединяйтесь!

Как я развиваю критическое мышление? Минутка здравого смысла в день 1 апреля, когда все пытаются пошутить и вас разыграть. На консультации менти спросил меня, а как я сама развиваю навык критического мышления? Что помогает, что делаю? Первый ответ совсем базовый — я приношу свои вопросы супервизору, ментору. Изнутри сложно увидеть ситуацию так, как ее видит более опытный человек с высокой насмотренностью. А что еще помогает? Мысли типа «анализируй информацию», «не доверяй первому источнику» — да, логично, но для меня работает скорее следующее: 1. Тренировка умения не соглашаться с собой Самое сложное — сомневаться в своих идеях, особенно если они красиво звучат. Задаю себе вопрос: «А что если я ошибаюсь?» Нахожу один или два аргумента против своей позиции. 2. “Всматриваюсь” в данные и в слова, исследую происхождение и источники Недавно я показала кейс 15 разным людям. В нем было написано “Опрос сотрудников показал, что 110% испытывают стресс из-за отсутствия четких инструкций.” Только один из 15 спросил, что за опечатка в числе. И только двое уточнили, откуда вообще эти данные, кто и как их собирал. 3. Не ставлю точку слишком быстро Когда хочу сделать вывод — не точка, а запятая. Стараюсь предположить, что ещё не учтено. «Самый опасный человек — это тот, кто думает, что уже всё понял» (Нил Тайсон - писатель, популяризатор науки и разрушитель иллюзий). 4. Делаю паузу между триггером и реакцией Тренирую момент «стоп-кадра» перед тем, как ответить. Особенно в споре или сложном вопросе. Если аккуратно глубоко подумать о чем-то час, два или полдня, замедлиться и всмотреться, картина будет четче и яснее. Дособрать данные, задать новые вопросы. 5. Отвечаю на вопрос: зачем я в это верю? Не «что я думаю», а именно почему, зачем. Откуда у меня это мнение? Авторитет? Опыт? Где мои мысли, а где — заимствованные. Сегодня отличный день, чтобы потренировать этот чудесный навык критического мышления! И да прибудут с вами только прекрасные и необидные шутки!

В каком виде полезны советы? Состою в одном дружеском чате и там через каждую реплику один эксперт раздает советы направо и налево. “Вам точно нужно то, а вам вот это”. Подумала, что советы полезны только в одном виде. Они ровно как картина в квартире родителей Дяди Фёдора в Простоквашино — закрывают какую-то дырку. ⁃ Тем, кто не хочет что-то менять, становится легче от того, что они послушали. ⁃ Те, кто раздаёт советы, получают начёс эго и валидируют для себя, что у них есть слушатели. И там и там советы - от нужды, маскировка какой-то пропасти, дырки, нехватки. Ловушкой тут только будет считать, что ты советами приносишь пользу и ценность. А ещё совет — это обязательство: его ты даёшь с позиции «я знаю лучше», со всей ответственностью за последствия. У меня да, была пара случаев, когда мы на консультации доходили до такого и тогда вопросом был «а тебе правда сейчас нужен мой совет?» Оба клиента в итоги покачали головой и пошли собирать свои решения, которые честно захотят делать, а не просто кивнуть. В нужное время, в нужной форме и тому, кто реально готов услышать, работают не советы, а хорошие вопросы. Всё остальное — больше про говорящего, чем про слушателя.

Хайп вокруг CX и ловушка упрощений На конференциях и внутри ряда компаний сейчас популярно мнение, что Customer Experience прост, везде и каждый его может внедрить. А так ли это? Завтра - в пятницу, 28 марта, в 17:30 (Мск), в прямом эфире с Евгенией Караван, автором канала “CX Экономика Отношений с Караван”(https://t.me/cxmap) мы обсудим, что обязательно должен содержать CX-микс, что именно важно не упустить, и где разница между Customer Support и Customer Experience. Как не попасть в ловушку упрощений и углубляться, давать ценность и качество? Свои вопросы вы можете писать в комментарии или мне в личные сообщения, или, что еще лучше, присоединиться к эфиру и задать их онлайн. Ссылка для доступа в эфир на канале Жени.

О роли помощников, ассистентов и продюсеров в успехе известных людей - как недооценены эти роли «Кисть — это продолжение руки художника и одновременно это начало чего-то большого творческого». Так же и помощник эксперта, PR-специалист или менеджер – это продолжение публичной личности, голос и первое впечатление, которое получают собеседники. Некоторые руководители сильно недооценивают эту роль. Каждый день мне пишут ассистенты известных людей: они пытаются договариваться об экспертных форматах сотрудничества, о наших совместных эфирах и подкастах, обсуждают детали взаимодействия. И почти всегда это превращается в сложный квест – не потому, что у них нет инструментов, а потому что они работают по шаблонам, не подстраиваясь под собеседника. Их научили напоминать, пинговать через несколько минут молчания, следовать скриптам – но не научили чувствовать контекст и вести живую коммуникацию. Они не транслируют индивидуальность человека, эксперта, которого представляют. И в итоге не создают доверие, а, наоборот, мешают его формированию. Ежедневно самая сложная для меня коммуникация – отвечать таким юным помощникам. Самый удачный опыт для меня получается, когда я прошу прямые контакты эксперта и мы спокойно и конкретно улаживаем вопросы за пару предложений. Еще один приятный кейс произошел недавно с гостем очередного выпуска подкаста Евгением Боровковым. Команда грамотно его готовит: собирает данные, анализирует предложения, но финальную коммуникацию по сотрудничеству ведет он сам, аккуратно и четко. Понимая, что не всё можно делегировать с сохранением качества. Сам выпуск еще в монтаже, но у меня отличные впечатления от общения. Голос, стиль разговора, такт, эмпатия, понимание контекста – это важные вещи, которые формируют восприятие бренда человека. Если ваш помощник не является продолжением вашего мышления, если он не умеет передавать ваш стиль, он становится не мостом, а преградой. У меня в день по паре случаев, когда помощники затормозили перспективные коллаборации просто потому, что их скрипты создавали ложное впечатление о человеке, которого они представляют. А их руководители при этом видят их роль теми, кто открывает двери, а не захлопывает их перед носом. Тот, кого вы отправляете говорить от вашего имени – это вопрос стратегического выбора. В конечном итоге, если ваш представитель не даёт правильного первого впечатления, это не его вина. Это зона ответственности руководителя, эксперта. Кто ваше продолжение руки, ваша кисть художника для успешного творчества?

Эксперт или ученик? Почему важно всегда быть в начале пути Сегодня, во вторник вечером, мы с моей дорогой Аней Амброзевич снова учимся. Изучаем международную программу, чтобы лучше и оптимальнее давать материалы на нашем интенсиве по Customer Success. Самый опасный момент в развитии – когда тебе кажется, что ты уже всё знаешь. Как только появляется уверенность в том, что ты эксперт, развитие останавливается. Любая индустрия, технология, да и сам мир постоянно меняются. Если ты не изучаешь новые тренды, не пересматриваешь свои подходы и не задаёшь вопросы, ты не просто стоишь на месте – ты отстаёшь. Что значит для меня оставаться в начале пути? Сомневаться – не в своих силах, а в устоявшихся догмах. Вчерашние лучшие практики сегодня могут стать тормозом. Как только я ощущаю себя в доминирующей экспертной позиции, я останавливаю себя, что это заблуждение. Тщеславию и эго конечно прекрасно это знать, но настоящее - когда через сомнение и хорошие вопросы вы собираете сильное работающее решение вместе с клиентом. Учиться у всех – неважно, сколько у человека опыта, он может видеть то, что ускользает от «экспертов». Самый активный и дотошный сотрудник клиента приносит мне порой больше интересных размышлений, чем кто-то пассивно молчащий и конформный. Признавать ошибки – не искать оправдания, а находить новые решения. Если что-то не вышло, начинать с черновика сначала и пробовать. Если бы в свое время на берегу Балтийского моря Света Берегулина не сказала мне не унывать, что мастермайнд не вышел, не собрался, а попробовать сделать снова, я бы никогда не решилась на то, что делаю сейчас. Следить за трендами – чтобы понимать, куда движется мир. Сегодня мы с Аней обменялись мнением, что есть термин, который впервые тут увидели на обучение. Значит, будет рассказывать вам о современном дальше! Не бояться пересобирать себя – знания и навыки должны быть живыми, меняться под задачи и вызовы. Для меня супер вызовом было вообще делать что-то вне проектов поддержки. Сейчас в Яндексе я с февраля руковожу новой командой, это операционные руководители и там много специфики про HR и внутренних заказчиков. Появляются новые интересные проекты и задачи, что-то приходится осваивать прямо “на лету”. И только так, через собственную пересборку, я могу поддерживать в менторинге клиентов, которые также работают "руками", делают резкие развороты в карьере и развитии. Настоящее мастерство = постоянный подъём. И да, супер больно порой признать, что ты всегда в начале пути. @bizservis

Я не видела бирюзу в больших компаниях. Некоторые мои менти на карьерной консультации ищут единорогов, “бирюзовые” компании, в которых все как в книгах. На таких встречах мы начинаем с честности: сколько не изучаю рынок, я не видела настоящей «бирюзы». Не той, что декларируется со сцены на конференциях, а той, что работает на земле, в реальности. Все эти вдохновляющие истории про самоуправляемые команды, отсутствующих руководителей и сотрудников, которые сами распределяют бюджеты — это из книг про светлое будущее. Красиво, трогательно. И совсем не похоже на то, что происходит в компаниях, куда приходят реальные люди. Бирюзовыми компаниями называют в классическом понимании тех, кто функционирует по принципам самоуправления, целостности и эволюционной цели. Термин стал популярным после выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (Reinventing Organizations). Вот три ключевых признака бирюзовой организации по Лалу: 1. Самоуправление (self-management) Нет жёсткой иерархии, начальников, традиционной структуры. Команды сами распределяют роли, принимают решения, ставят задачи. Решения принимаются децентрализованно — там, где есть экспертиза. 2. Целостность (wholeness) Люди приходят в компанию не только как «профессионалы», но и как личности. Ценятся эмоции, честность, открытость, психологическая безопасность. Создаются условия, в которых можно быть собой, не играя роль. 3. Эволюционная цель (evolutionary purpose) Компания — как живой организм. Она развивается не по заранее написанной стратегии, а адаптируясь к изменениям. Нет классического стратегического планирования, есть ощущение, понимание направления и постоянная настройка. Бирюза — это не просто про отсутствие начальников. Сам Лалу подчеркивал, что “бирюза” - это не модель внедрения, а естественный результат эволюции мышления и культуры. Это не структура, а образ мышления. Это про глубокое доверие, высокую зрелость и сильную культуру ответственности. А что мы видим в реальности? Реализация всегда отличается от лозунгов. Придумывают бирюзу одни — реализуют другие. На местах — не свобода и самоуправление, а хаос, неуверенность, пассивная агрессия и выгорание. Потому что «бирюза» предполагает высокий уровень зрелости — и у команды, и у культуры. А у нас зачастую сотрудники приходят из совершенно другой среды. Где решения — сверху, ответственность — в лучшем случае на начальнике, а «инициатива наказуема». Переучить культуру — годы Для переориентации подходов из других культур требуется много времени. На решение казалосьь бы, простой бирюзовой задачи «подумайте сами, как вам быть эффективными» у некоторых уходит половина жизни, если не больше. У сотрудников при этом есть базовые потребности - ипотека, дети, желания расти, получать признание и стабильность. Чаще бирюза живёт в голове собственника или руководителя. Где-то есть «миссия», «самоходность» и «высокая ответственность». А на местах — Потёмкинская деревня: снаружи плакаты, внутри — разваливающаяся реальность. Проверьте любую компанию, которая декларирует «бирюзовость» — и вы удивитесь, насколько иначе внутри. В итоге я за базовую нормальность За хорошие и крепкие процессы, управляемость, уважение к людям и внятные цели. За то, чтобы помнить про клиентов, внешних и внутренних, учитывать и балансировать интересы сотрудников, клиентов и компании в целом. Не нужно быть декларируемо бирюзовыми, для меня важнее показатели здоровья, чтобы те, кто стремятся к вам на работу, смогли принести хорошую ценность и взаимную пользу. Но если вы знаете примеры наших настоящих бирюзовых компаний, расскажите мне, пожалуйста, про них! @bizservis

Я не видела бирюзу в больших компаниях. Некоторые мои менти на карьерной консультации ищут единорогов, “бирюзовые” компании, в которых все как в книгах. На таких встречах мы начинаем с честности: сколько не изучаю рынок, я не видела настоящей «бирюзы». Не той, что декларируется со сцены на конференциях, а той, что работает на земле, в реальности. Все эти вдохновляющие истории про самоуправляемые команды, отсутствующих руководителей и сотрудников, которые сами распределяют бюджеты — это из книг про светлое будущее. Красиво, трогательно. И совсем не похоже на то, что происходит в компаниях, куда приходят реальные люди. Бирюзовыми компаниями называют в классическом понимании тех, кто функционирует по принципам самоуправления, целостности и эволюционной цели. Термин стал популярным после выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (Reinventing Organizations). Вот три ключевых признака бирюзовой организации по Лалу: 1. Самоуправление (self-management) Нет жёсткой иерархии, начальников, традиционной структуры. Команды сами распределяют роли, принимают решения, ставят задачи. Решения принимаются децентрализованно — там, где есть экспертиза. 2. Целостность (wholeness) Люди приходят в компанию не только как «профессионалы», но и как личности. Ценятся эмоции, честность, открытость, психологическая безопасность. Создаются условия, в которых можно быть собой, не играя роль. 3. Эволюционная цель (evolutionary purpose) Компания — как живой организм. Она развивается не по заранее написанной стратегии, а адаптируясь к изменениям. Нет классического стратегического планирования, есть ощущение, понимание направления и постоянная настройка. Бирюза — это не просто про отсутствие начальников. Сам Лалу подчеркивал, что “бирюза” - это не модель внедрения, а естественный результат эволюции мышления и культуры. Это не структура, а образ мышления. Это про глубокое доверие, высокую зрелость и сильную культуру ответственности. А что мы видим в реальности? Реализация всегда отличается от лозунгов. Придумывают бирюзу одни — реализуют другие. На местах — не свобода и самоуправление, а хаос, неуверенность, пассивная агрессия и выгорание. Потому что «бирюза» предполагает высокий уровень зрелости — и у команды, и у культуры. А у нас зачастую сотрудники приходят из совершенно другой среды. Где решения — сверху, ответственность — в лучшем случае на начальнике, а «инициатива наказуема». Переучить культуру — годы Для переориентации подходов из других культур требуется много времени. На решение казалось бы, простой бирюзовой задачи «подумайте сами, как вам быть эффективными» у некоторых уходит половина жизни, если не больше. У сотрудников при этом есть базовые потребности - ипотека, дети, желания расти, получать признание и стабильность. Чаще бирюза живёт в голове собственника или руководителя. Где-то есть «миссия», «самоходность» и «высокая ответственность». А на местах — Потёмкинская деревня: снаружи плакаты, внутри — разваливающаяся реальность. Проверьте любую компанию, которая декларирует «бирюзовость» — и вы удивитесь, насколько иначе внутри. В итоге я за базовую нормальность За хорошие и крепкие процессы, управляемость, уважение к людям и внятные цели. За то, чтобы помнить про клиентов, внешних и внутренних, учитывать и балансировать интересы сотрудников, клиентов и компании в целом. Не нужно быть декларируемо бирюзовыми, для меня важнее показатели здоровья, чтобы те, кто стремятся к вам на работу, смогли принести хорошую ценность и взаимную пользу. Но если вы знаете примеры наших настоящих бирюзовых компаний, расскажите мне, пожалуйста, про них! @bizservis

Вебинар "Аналитика оттока в Customer Success: метрики, бенчмарки и кейсы" Когда: 27 марта (среда), в 16:00 Мск Спикеры: Анна Амброзевич и Марина Вострикова - консультанты в сфере Customer Success с опытом внедрения CS-практик в B2B компаниях, спикеры и авторы обучающих программ по CS. Разберем на вебинаре: • Ключевые метрики оттока и их влияние на бизнес • Аналитика по когортам: как правильно сегментировать данные и выявлять паттерны • Инструменты измерения оттока • Бизнес-кейсы оттока Для кого: ✔️ Руководителей, отвечающих за удержание клиентов и рост доходов ✔️ Специалистов Customer Success и CS-менеджеров ✔️ Руководителей клиентских служб и поддержки ✔️ Основателей и CEO SaaS-компаний, заинтересованных в снижении оттока Мероприятие будет полезно как для тех, кто только выстраивает систему аналитики в CS, так и для команд, которые хотят сделать работу с данными более эффективной. 🔜 ПЕРЕЙТИ В ЧАТ МЕРОПРИЯТИЯ