Культура ест стратегию на завтрак

История про мои ценности 

Я работал всего в двух местах. Первую работу я совмещал с учёбой: с 2002 по 2005 год я разрабатывал сайт компании и продвигал его в поисковиках (контекста и таргета ещё не было). Почти никто тогда не понимал, что это и как работает, но связка «сайт + SEO» приносила реальные заказы. Поэтому мне платили деньги и не задавали вопросов — я сам выбирал, как, когда и что делать.

Только позже я осознал, что это не просто удобный формат, а важные для меня ценности: доверие, уважение и свобода делать свою работу так, как я считаю нужным.

Моя вторая работа — собственное агентство. И, оказавшись уже по другую сторону, я хотел строить отношения с командой на тех же принципах. Но на деле это оказалось гораздо сложнее. Я не верил, что кто-то может быть более заинтересован в результате, чем я (был молодым, считал себя умнее всех), — чувствовал за все ответственность и приходилось все контролировать. Например, какое-то время заставлял всех отмечать время прихода в офис — тогда мне казалось, что по-другому нельзя (сейчас это звучит смешно). Я не умел доверять и думал, что, как самый заинтересованный и понимающий лучше всех, должен заниматься микроменеджментом. Сейчас понимаю, что доверие — это тоже навык, которому нужно учиться.

Со временем мои ценности всё же взяли верх. Помимо книг о регулярном менеджменте, типа Батырева (с дисциплиной через штрафы), я начал читать Коллинза и другие источники про более свободные культуры. Узнал про бирюзовые организации, начал пробовать этот подход — он оказался мне ближе: контроль требует ресурсов и демотивирует. 

Постепенно мы отказались от авторитарных методов: пришли к самоорганизации, а потом и к удаленной работе. Когда сейчас ее все отменяют, и тенденция недоверия возвращается, у нас удаленка остается. Я считаю, что это один из самых важных критериев доверия и уважения. 

Вот история, как в 2015 году мы начали работать с нашим бухгалтером. С первой встречи я понял, что Алена — ответственный человек, которому можно доверять. Поначалу она задавала мне вопросы: «Как лучше сделать?», «Как поступить?» — я отвечал: «А ты как считаешь?». Мне хотелось, чтобы Алена знала, что я ей доверяю, и она может принимать решения самостоятельно, потому что из нас двоих только она разбирается в бухгалтерии. 

Сейчас Алена — финансовый директор и ключевая часть управляющей команды. Благодаря ей я могу заниматься более важными вещами, мы не тратим все деньги на развитие (как если бы я управлял этим), и умеем создавать резервы — что сейчас особенно важно.

Стоит отметить, что я много раз ошибался, полагаясь на безответственных людей (например, несколько лет продолжал доверять человеку, который постоянно подводил). На этих ошибках я научился, что доверять стоит не всем, а только очень ответственным. 

Интересно, как у вас с этим? Какой вы руководитель? Насколько часто вам встречаются руководители, которые умеют доверять? И насколько для вас это важно?

Антихрупкость. Как извлекать выгоду из хаоса
7/100, менеджмент, стратегия

Каждый раз, когда прилетает «черный лебедь» (привет, ключевая ставка 21%), я вспоминаю Нассима Талеба. Его книга «Антихрупкость» напоминает о том, что кризисы — не аномалия и не сбой системы, а естественная часть пути. Важно то, как мы к ним относимся: как к неожиданной катастрофе, которой «не должно было быть», или как к неизбежному этапу, который можно использовать для адаптации и роста.

Книга о том, почему хаос и давление развивают систему. Если принять это, то можно не бояться кризисов, а использовать их, чтобы расти в нестабильности.

Антихрупкость важно формировать в стабильные периоды — именно тогда стоит готовиться к следующему кризису, чтобы встретить его во всеоружии.

Напоминание себе до следующего кризиса:
— не стремиться тратить все на рост и приличную часть прибыли откладывать в резервы;
— продолжать строить культуру сильных и устойчивых к вызовам людей.

В карточках собрал ключевые идеи книги.

#книги

В последние месяцы я всё чаще возвращаюсь к вопросу стратегии агентства. Стратегия — это живой процесс, который требует внимания, пересмотра и гибкости, потому что то, что работало полгода назад, может сегодня не приносить результата. Хочется зафиксировать, почему мы идём именно этим путём, и почему, несмотря на сложность, не сворачиваем с него.

Когда мы только начинали запускать агентство (19 лет назад), я наблюдал, что многие компании делают сайты — но не занимаются их дальнейшим продвижением. Или, наоборот, запускают SEO для старого сайта клиента, который не был под это спроектирован. В обоих случаях результат слабый, и инвестиции клиента не окупаются.

Мы начали с разработки сайтов и SEO, и я понял, что только связка этих двух инструментов делает результат ощутимо лучше. У клиентов появлялись обращения, и было видно прямое влияние нашей работы на их бизнес.

С развитием агентства мы начали добавлять другие инструменты: контекстную рекламу, PR, аналитику. Чем больше мы погружались в бизнес клиента, чем больше выстраивали связей между инструментами — тем выше был эффект. Вместо того чтобы узко специализироваться, мы пошли в сторону комплексности, потому что видели: когда всё выстроено как система — сайт, продвижение, бренд, стратегия, аналитика — тогда маркетинг действительно работает и помогает бизнесу расти.

Параллельно большая часть рынка двигалась в другую сторону. Агентства всё чаще специализировались на чем-то одном: кто-то делал только сайты, кто-то только брендинг, кто-то только рекламу. Это логично — так проще развивать глубокую экспертизу, выстраивать позиционирование, проще продавать, имея больше кейсов в узкой нише. Некоторые даже фокусировались на одной отрасли: например, сайты только для клиник или только для застройщиков.
Мы выбрали другой путь — и он не самый простой. Но только так можно по-настоящему влиять на бизнес-результаты, а не просто закрывать одну из задач. Мы не делаем сайты красивее студии Лебедева и не запускаем рекламу лучше узкоспециализированных агентств. Но ни один подрядчик по отдельности не может взять на себя ответственность за общий результат.
Чтобы система маркетинга работала как единое целое, внутри компании должен быть сильный стратег-маркетолог, который свяжет все процессы: от бренда до аналитики. Но на практике такие специалисты — редкость. В большинстве компаний, с которыми мы работаем, такой экспертизы внутри нет, поэтому мы и создаём сервис, который помогает всё объединить и выстроить систему под задачу бизнеса.
Наша выбранная стратегия — это вызов, и мы только на полпути, потому что делать хороший комплекс сложно. Это требует сохранять высокую экспертность в каждом направлении, а продукты должны работать в синергии — это возможно только при сильной культуре. Команды разных направлений должны уметь взаимодействовать: слышать друг друга, учитывать общие цели — это требует зрелости, открытости, уважения к чужой экспертизе и ориентации на общий результат, а не только на свою часть.

Мы хотим быть не агентством с набором услуг, а приносить реальную пользу — быть партнёром, который помогает развивать бизнес за счет сильного комплексного маркетинга.

В последние месяцы я всё чаще возвращаюсь к вопросу стратегии агентства. Стратегия — это живой процесс, который требует внимания, пересмотра и гибкости, потому что то, что работало полгода назад, может сегодня не приносить результата. Хочется зафиксировать, почему мы идём именно этим путём, и почему, несмотря на сложность, не сворачиваем с него.

Когда мы только начинали запускать агентство (19 лет назад), я наблюдал, что многие компании делают сайты — но не занимаются их дальнейшим продвижением. Или, наоборот, запускают SEO для старого сайта клиента, который не был под это спроектирован. В обоих случаях результат слабый, и инвестиции клиента не окупаются.

Мы начали с разработки сайтов и SEO, и я понял, что только связка этих двух инструментов делает результат ощутимо лучше. У клиентов появлялись обращения, и было видно прямое влияние нашей работы на их бизнес.

С развитием агентства мы начали добавлять другие инструменты: контекстную рекламу, PR, аналитику. Чем больше мы погружались в бизнес клиента, чем больше выстраивали связей между инструментами — тем выше был эффект. Вместо того чтобы узко специализироваться, мы пошли в сторону комплексности, потому что видели: когда всё выстроено как система — сайт, продвижение, бренд, стратегия, аналитика — тогда маркетинг действительно работает и помогает бизнесу расти.

Параллельно большая часть рынка двигалась в другую сторону. Агентства всё чаще специализировались на чем-то одном: кто-то делал только сайты, кто-то только брендинг, кто-то только рекламу. Это логично — так проще развивать глубокую экспертизу, выстраивать позиционирование, проще продавать, имея больше кейсов в узкой нише. Некоторые даже фокусировались на одной отрасли: например, сайты только для клиник или только для застройщиков.

Мы выбрали другой путь — и он не самый простой. Но только так можно по-настоящему влиять на бизнес-результаты, а не просто закрывать одну из задач. Мы не делаем сайты красивее студии Лебедева и не запускаем рекламу лучше узкоспециализированных агентств. Но ни один подрядчик по отдельности не может взять на себя ответственность за общий результат.

Чтобы система маркетинга работала как единое целое, внутри компании должен быть сильный стратег-маркетолог, который свяжет все процессы: от бренда до аналитики. Но на практике такие специалисты — редкость. В большинстве компаний, с которыми мы работаем, такой экспертизы внутри нет, поэтому мы и создаём сервис, который помогает всё объединить и выстроить систему под задачу бизнеса.

Наша выбранная стратегия — это вызов, и мы только на полпути, потому что делать хороший комплекс сложно. Это требует сохранять высокую экспертность в каждом направлении, а продукты должны работать в синергии — это возможно только при сильной культуре. Команды разных направлений должны уметь взаимодействовать: слышать друг друга, учитывать общие цели — это требует зрелости, открытости, уважения к чужой экспертизе и ориентации на общий результат, а не только на свою часть.

Мы хотим быть не агентством с набором услуг, а приносить реальную пользу — быть партнёром, который помогает развивать бизнес за счет сильного комплексного маркетинга.

ВкусВилл
6/100, культура, самоорганизация

Кейс ВкусВилл — один из самых убедительных подтверждений того, что принципы самоорганизации работают лучше.

ВкусВилл показал, как можно выстроить сильную систему на основе доверия, а не контроля. Где сотрудники сами принимают решения, упрощают процессы, делают шаги без согласований. Где инициатива — не исключение, а норма.

Для меня важно, что это российский кейс. В классической, жёсткой, негибкой отрасли — они сделали бизнес живым. А в пандемию вообще стали №1 по онлайн-доставке. Не потому что заранее всё спланировали, а потому что люди внутри были готовы действовать.

После прочтения книги я стал опираться на инициативы команды ещё смелее.

В карточках собрал ключевые идеи.

Кстати, с автором этой книги — Евгением Щепиным мы записали очень интересный выпуск подкаста Мышеловка — слушать.

#книги

Открывая организации будущего
5/100, культура, стратегия

Продолжаю серию из 100 книг, которые сильнее всего повлияли на меня и на работу агентства. Эта книга — одна из самых значимых. Она не просто вдохновила, а укрепила вектор нашего развития и стиля управления.

После Джима Коллинза, который доказал на примерах, что децентрализация эффективнее иерархии, я стал направлять агентство в сторону самоуправления. А потом прочитал Лалу — и получил подтверждение, что мы на правильном пути. После неё мы пошли ещё глубже.

Мы начали сокращать контроль, давать больше свободы в принятии решений. Можно было не приходить в офис, работать из дома и по своему графику (это было задолго до пандемии). Когда позже перешли полностью на удалёнку, опора на принципы самоорганизации помогла сделать это спокойно — с доверием.

Сейчас это наш способ жизни и работы. Я даже не представляю, как можно иначе. Роль лидера для меня — не управлять и контролировать, а создавать среду, где люди раскрываются.

В карточках собрал самые полезные идеи из книги.

#книги

Мой подход к управлению

Мне никогда не хотелось быть центром бизнеса: я не участвую в продажах, не выступаю на конференциях, не развиваю личный бренд. С самого начала я стремился к тому, чтобы бизнес не зависел от меня. На мой взгляд, зрелость системы — когда она работает не за счёт одного человека, а за счёт команды.

Я постепенно передал команде практически всю ответственность: финансы, продажи, маркетинг, HR, продукты, менеджмент, а сейчас и стратегию. У нас самоорганизованная управляющая команда, в которой каждый не исполнитель, а владелец своей зоны. Я как CEO держу курс и помогаю в кризисных ситуациях, но операционкой давно не занимаюсь. Если бы всё продолжало замыкаться на мне, мы бы делали гораздо меньше и менее качественно. Все ребята в моей команде умнее меня в своей области, и каждый из них делает то, что я не смог бы сделать лучше. Один человек, даже очень способный, не сравнится с десятком профессионалов, у которых есть фокус, экспертиза и желание развиваться. Потенциал команды, где каждый на своём месте, всегда в разы выше, чем потенциал любого отдельного человека.

Чтобы построить такую структуру, нужно было научиться отбирать. Сейчас я понимаю, что мне нужен человек, не которым надо «управлять», а у которого есть внутренняя мотивация, предпринимательский подход и высокий уровень личной ответственности. Такого человека не нужно «толкать» — достаточно обозначить цель, всё остальное он делает сам.

На это ушло 19 лет. Самая большая ошибка, которую я допускал — держаться за людей, которые не соответствуют культуре, на дистанции это всегда разрушительно.

Если вы, как и я, хотите выстроить самостоятельную и эффективную систему, живой, развивающийся организм — самое важное правило: не бойтесь нанимать людей сильнее себя и отдавать им ответственность.

Да, это может быть непросто. Иногда будет казаться, что вы теряете контроль, влияние, становитесь менее нужным. Но разве не к этому вы стремитесь — чтобы система работала без вашего постоянного вмешательства?

— Примите, что ради самостоятельности системы придётся отпустить большую часть контроля.
— Найдите людей, которые умнее вас в своей области, и при этом разделяют ваши цели и культуру.
— Передавайте им ответственность постепенно — человеку нужно дать достаточно времени, чтобы научиться новой ответственности.
— Если кто-то не справляется — пробуйте дальше, передавайте ответственность другому, более подходящему кандидату.

Анонсирую новый выпуск нашего подкаста от ведущих Юли Панецкой и Кати Русаковой.

«Продуктовый маркетолог — это не просто специалист по продвижению, а человек, который понимает, что маркетинг и продукт — это единое целое. Только в таком взаимодействии можно достичь максимальной ценности для клиента и бизнеса» — цитата нашего нового гостя «Мышеловки», основателя стратегического бюро и бывшего директора по маркетингу в Unisender — Григория Бахина.

В новом эпизоде подкаста Григорий делится своим опытом и знаниями о том, как добиться успеха в маркетинге в современном мире, где конкуренция растет, а аудитория становится все более требовательной.

Также обсудили темы:
— Трансформация подхода к брендингу
— Эволюция продуктового маркетинга
— Сила контента и перформанс-маркетинга
— Роль данных и аналитики в развитии бизнеса

Слушайте подкаст на удобной площадке.

А если вам больше нравится читать, то статья о подкасте уже у нас в блоге.