Обсудим внутри

Цифровые активы всё чаще всплывают в разговорах, и не только среди айтишников и криптоэнтузиастов. На прошлой неделе экс-управляющий директор MOEX по ЦФА Сергей Харинов провел нам камерную лекцию, из которой мы узнали, что цифровые активы – это долгосрочный тренд, поэтому отдачу от инвестиций стоит ожидать через 3-5 лет.

🖌 Небольшой ликбез: под «цифровыми активами» в разных странах понимают разное. В России ЦФА – это строго регулируемые инструменты, которые выпускаются на лицензированных платформах под надзором Центробанка. В других странах цифровые активы – это в первую очередь криптовалюты и токены, децентрализованные и нередко выходящие за рамки госрегулирования.

Тем не менее, общий вектор уже заметен. По данным опроса консалтинговой компании Teneo, 60% CFO по всему миру считают, что их компании будут хранить часть резервов в криптовалютах уже в ближайшие годы. Сейчас так делают лишь 2% бизнесов, но тренд набирает обороты. Мы спросили нашего партнера и со-руководителя практики «Финансы» Елизавету Дербину, какие компании в России первыми включатся в эту игру:

В России медленно, но верно продвигается регулирование, позволяющее легально проводить операции с цифровыми активами. Как это часто бывает, первыми на себя риски берут банки и их финансовые команды – именно они обеспечивают инфраструктуру для других игроков.

Пока тема ЦФА в РФ остается нишевой с ограниченным числом команд, у которых есть необходимые компетенции. Однако за рубежом наработан солидный опыт, который можно адаптировать и локализовать. Мы в The Edgers регулярно сопровождаем проекты «возвращения» экспертизы в страну, в том числе когда речь идет о сложных, новых для рынка инструментах.

Вероятно, следом за инфраструктурными игроками в работу с цифровыми активами включится средний бизнес. Крупным компаниям часто мешают масштаб и внутренние процессы, а у малого бизнеса нет ресурсов. Зато средний сегмент – гибкий, склонный к риску, и для него здесь открывается большое поле для оптимизации.

Важно учитывать, что вокруг темы по-прежнему много хайпа. Некоторые компании рассматривают ЦФА не ради функциональности, а ради имиджа – как элемент технологического лидерства. Особенно в контексте привлечения молодежи: обсуждая программы долгосрочной мотивации, они говорят напрямую: хотим, чтобы это звучало современно. Но на практике такие идеи часто стопорятся: в условиях непредсказуемости налоговой и правовой среды внедрение инструмента кажется слишком рискованным.

Пока в интернетах спорят, есть ли у сервисов душа, мы сходили туда, где она точно есть 🍫 На прошлой неделе наш партнер Леонид Коен встретился с CPO B2C Яндекс Лавки Никитой Толстым в Сообществе изионистов. Обсудили всё: от передачи культуры в момент запуска в другом регионе до внутренних ритуалов команды.

Культура Яндекс Лавки (и это чувствуется!) началась с любви – к пользователю, к делу, к команде. Из неё выросли 6 ценностей: открытость, смелость, индивидуальность, творчество, любовь и ответственность. Их писала сама команда, поэтому они «живые» и работающие. Когда Лавка выходит в новый город или страну, вместе с ней едут люди, которые запускали сервис раньше – с тем же приложением, алгоритмами, расположением стеллажей и ощущением «как правильно». Внутри это ощущение поддерживают ритуалы: премия «спасибо», кофе-пойнты с дегустацией всех продуктов, культура споров и право на инициативу. Главное – не идеальное следование правилам, а среда, в которой хочется делать лучше.

🔖 Никита поделился не только принципами, но и конкретными действиями, через которые культура масштабируется и приживается в командах. Саммери со встречи можно почитать в полезных материалах внутри чат-бота.

Спасибо изионистам за приглашение, а Никите – за искренность, структуру и идеи, которые уже хочется попробовать в работе!

Когда три лидера одновременно меняют стратегию, остальным предоставляется ценная возможность посмотреть на рынок как на лабораторию. Ритейлеры «Магнит», «X5» и «Лента», например, на одни и те же вызовы отвечают по-разному: один бизнес уходит в технологии, другой скупает гипермаркеты, третий заходит в премиум и доставку. Почему их стратегии так не похожи друг на друга и что сегодня важнее – быть адаптивным или универсальным? Давайте разбираться!

1️⃣ «Магнит»

За 2025 год сеть уже трижды попадала в деловые заголовки. На первый взгляд, шаги компании кажутся разрозненными, но если посмотреть внимательнее – это звенья одной стратегической цепи.

🔘Весной «Магнит» запустил доставку еды через собственное приложение, начав с Burger King. Сейчас сервис работает в десятках городов, а теперь там уже и продукты, и лекарства, и готовая еда. Компания выстраивает полноценную e-com платформу, хотя раньше конкуренция с «Яндекс Едой» казалась нереальной.

🔘Примерно в это же время состоялась сделка с «Азбукой вкуса». Покупка премиального игрока вызвала волну мемов, но ход оказался стратегически выверенным. Во-первых, «Азбука» – сильный игрок на рынке малых форматов и готовой еды, что совпадает с фокусом «Магнита» на развитии мини-магазинов (про тренд на маленькие форматы мы писали вот тут). Во-вторых, это быстрый вход в премиальный сегмент для доступа к аудитории с высоким чеком.

🔘Совсем недавно «Магнит» объявил о планах продать свои гипермаркеты – не потому, что не справляется, и не потому, что в 2025 году рост сегмента гипермаркетов замедлился с 7,2% до 5,2%. Компания просто меняет фокус. По оценкам NF Group, продажа гипермаркетов может принести до 100 млрд рублей, которые «Магнит» направит на развитие дарксторов и цифровой логистики.
Новая стратегия компании – это отказ от тяжелых форматов в пользу гибких и точечных, выход в премиум и цифровизацию бизнеса.

2️⃣ «Лента»

Здесь все наоборот. Компания по-прежнему верит в гипермаркеты и укрепляет позиции в этом сегменте. Не спроста именно «Лента» проявила интерес к активам «Магнита» – сегодня у неё более 260 гипермаркетов, и она прекрасно умеет управлять большими площадями. Для нее это способ быстро выйти в новые регионы и масштабироваться без затрат на строительство.

Во-вторых, «Лента» усиливает позиции в сегменте DIY. Покупка 65% российского оператора сети OBI – часть комплексной сделки, по итогам которой вся сеть в России будет интегрирована в структуру «Ленты». В общем, их бизнес выходит за рамки фуд-ритейла и начинает развивать гипермаркеты разных форматов, делая акцент на сильную логистику и масштабную инфраструктуру.

3️⃣ X5 Group

Компания делает ставку на технологии и активно расширяет направление готовой еды. Для развития направления Smart kitchen и расширения линейки блюд компания в прошлом году бизнес приобрел производство «Найс Айс» в Ленобласти – одного из лидеров в сегменте ready‑to‑eat. Сейчас компания активно наращивает e‑grocery, инвестирует в цифровую логистику и, кстати, тоже уходит от гипермаркетов, давно продав «Карусель». Стремительно растут магазинчики «Около»: в этом году сеть вырастет в 4 раза и выйдет на Дальний Восток.

→ Нет какого-то одного «правильного» пути. Растут мини-магазины, доставка, мультиформатные подходы, но и гипермаркеты пока никуда не уйдут. Игроки делят поле:

❇️ «Магнит» – гибкость, цифровизация, локальность. Тут заказываем бургеры через приложение и скоро, судя по всему, в магазине можно будет найти настоящий пармезан!

❇️ X5 Group – скорость, количество, технологии. Скорее всего, рядом с вашим домом есть сразу несколько их магазинов. Заходим за вкусняшками и готовым ужином, когда лень стоять у плиты, но хочется чего-то домашнего.

❇️ «Лента» – масштаб, инфраструктура, разные сегменты. Сюда едем основательно: закупиться на неделю, на дачу или в поход. Скоро еще будем выбирать здесь материалы для ремонта.

На какие мысли всё это наводит? Кажется, не нужно всем подряд делать всё подряд – лучше получается у того, кто выбрал сильную сторону и строит бизнес вокруг неё ☑️

Звездный топ-менеджер или «фиолетовая белка»?

В нынешних условиях на позиции топов нередко выбирают вторых — «фиолетовыми белками» известный HR-гуру Джон Салливан когда-то назвал HiPo-сотрудников, обладающих большими амбициями, драйвом и способностью учиться быстрее других.

Партнер The Edgers Леонид Коен отмечает:

Сегодня возможность получить амбициозную управленческую роль есть у тех, кто раньше мог бы не пройти «по формальным критериям»: слишком молодой, нет «правильного» отраслевого опыта, не управлял большим коллективом. Эти особенности профиля можно компенсировать другими качествам.

🔗 Подробнее о том, как меняется найм топ-менеджеров и на что реально смотрят компании при выборе ключевого игрока, Леонид рассказывает в материале «Коммерсантъ.Карьера».

🔱Спешим поделиться новостями! Недавно в «SOK Рыбаков Тауэр» мы провели бизнес-завтрак The Edgers Breakfast Club, посвященный операционной эффективности в строительстве и девелопменте.

Традиционно спикерами выступают эксперты из профильных компаний, а в этот раз кейсами поделились представители GloraX, Level Group и… «Балтики»! Мы сознательно пригласили эксперта из совершенно другой индустрии, чтобы участники смогли взглянуть на свои задачи под нестандартным углом. Спикеры поделились реальными кейсами трансформации бизнес-моделей — от перехода на матричное управление до создания системы долгосрочного прогнозирования.

🎙 Вот что особенно запомнилось нашим гостям и участникам

Юлия Буинцева («Гранель»):

Я особенно оценила кейс, в котором рассматривали подход к кластеризации и территориальному управлению бизнесом — это именно то, что сейчас актуально для многих компаний. Разбор метрик и процессов диверсификации стоит взять на заметку тем, кто ищет готовое к применению решение.

Валентина Романова (Level Group):

Хоть я сама выступала спикером, мероприятие оказалось полезным. Обычно мы в Level Group сознательно избегаем следить за отраслевыми трендами, стремясь создавать уникальные решения. Но сегодня мы сделали приятное открытие — оказалось, наши подходы во многом совпадают с другими компаниями. Это подтверждает: не нужно изобретать велосипед, когда можно учиться на проверенных практиках коллег!

Наталья Лебедева и Ирина Скуридина (Stone):

Главный инсайт: иногда стоит выходить за рамки своей темы. Особенно впечатлил опыт «Балтики»: их производственные инструменты можно адаптировать и к нашим HR-практикам. Операционная эффективность — не наш профиль, но благодаря сильным спикерам и грамотной организации, каждый доклад оказался ценным. Спасибо за организацию и возможность расширить круг профессиональных связей!

«Даже самые жесткие индустрии требуют гибкости». С этим сложно не согласиться — но все ли на практике умеют адаптироваться к переменам?

🎙 В новом эпизоде подкаста «Хантфлоу Инсайт» ведущий Лев Пикалев побеседовал о тяжелой промышленности с Ксенией Классен — старшим консультантом практики «Промышленность и энергетика» в The Edgers, которая работает с компаниями из горнодобывающей и металлургической отраслей, помогая им наладить процессы в производстве и цепочках поставок.

В выпуске разобрали по винтикам, что на самом деле происходит в «железных» индустриях. Вы узнаете:

🔘 почему в промышленности стало тяжело с наймом топов,
🔘 как трансформируются управленческие стили,
🔘 почему сегодня предприятиям нужны не жесткие управленцы, а многофункциональные стратеги.

Представителям этих отраслей — обязательно к просмотру! Остальным информация тоже может пригодиться. 😉

🔗 Смотрите и слушайте здесь.

Как увеличить продуктивность компании без сокращений и найма звездных топов?

❤ Для начала хотим поделиться вдохновляющим фактом о Софье Дубровиной. Сейчас она старший консультант практики TIMES и руководитель специализации «Маркетинг и коммуникации», а когда-то впервые переступила порог офиса The Edgers в статусе стажера. Поэтому в вопросах роста ей действительно можно доверять.

🖌 В новом материале Софья делится небанальными решениями для компаний, которые хотят масштабироваться в текущих реалиях и при этом сохранить команду. Раскрывать все подробности не будем, но для затравки скажем, что один из описанных подходов уже экономит в креативных агентствах более 5 часов на проект. Согласитесь, звучит убедительно!

Рекомендуем к прочтению всем, кто ищет новые подходы и искренне верит в силу команды.

Что скрывается за словами «у нас в компании особенная культура»? Иногда — действительно большая работа по формированию благоприятной атмосферы, но иногда — это просто громкие слова.

Сегодня расскажем про простой инструмент, который поможет понять, какая у вас среда и какие управленческие стили ей соответствуют. Разберем модель корпоративной культуры Дила—Кеннеди.

Основана модель на двух параметрах:

1️⃣ Уровень риска (неопределенности) в бизнесе

2⃣ Скорость обратной связи (насколько быстро понятен результат решений)

На пересечении этих факторов рождаются четыре типа культур:

⚫️ Культура работы (Work Hard / Play Hard)

Низкий риск, быстрая обратная связь

Типичная среда для продаж, FMCG, розницы, ресторанов. Здесь важны энергия, азарт и постоянная движуха. Признание — через цифры, бонусы, командные активности.

Пример: Сотрудник колл-центра замотивирован выполнить KPI — и уже вечером видит результат в таблице лидеров. Или, допустим, в заведении «Вкусно — и точка» кассир за смену обслуживает сотни клиентов — и тут же получает обратную связь: оценки сервиса и скорости, благодарности. Командные соревнования и бонусы за результат поддерживают мотивацию. В этой системе важно быть быстрым и дружелюбным, поэтому сотрудники обычно работают на максимум.

⚫️ Культура жесткой игры (Tough Guy / Macho Culture)

Высокий риск, быстрая обратная связь

Агрессивные, конкурирующие среды — например, инвестиционный банкинг, креативные агентства, трейдинг. Здесь важны скорость, амбиции и личный результат.

Пример: Трейдер может заработать (или потерять) миллионы за один день: стресс, победа, падение, снова стресс. Другой кейс — креативщик в рекламном агентстве, который работает над большой кампанией. Если идея не «выстрелила» — об этом становится ясно почти сразу: негатив клиента, плохой охват, срочные переделки. Давление высокое, но зато победителей чествуют. Такая среда хорошо подходит амбициозным и «толстокожим».

⚫️ Культура процесса (Process Culture)

Низкий риск, медленная обратная связь

Среда типична для бюрократических организаций, госкорпораций, крупных банков. Безопасность важнее риска. Люди работают по регламентам, изменения происходят медленно.

Пример: В большой страховой компании сотрудник отдела комплаенса занимается проверкой документов. Результат — человек убедился, что всё работает по правилам, но он виден спустя месяцы аудита. Здесь важна точность, а не скорость. Процессы выверены, изменений — минимум, потому что так безопаснее. Система стабильна, но не гибка.

⚫️ Культура звезд (Bet Your Company)

Высокий риск, медленная обратная связь

Среда встречается в фармацевтике, нефтегазе, аэрокосмической отрасли, иногда консалтинге. Ошибки здесь стоят дорого, решения принимаются долго, результат — через годы.

Пример: Представим, что в фармацевтической компании команда R&D 6 лет разрабатывает новый препарат. Инвестиции — десятки миллионов долларов, затем клинические испытания, допуски, регуляторы. Результат будет известен через годы: возможно, все было зря, но успех может изменить всё. Здесь нужны хладнокровные стратеги, умеющие работать в долгую.

Эта модель помогает не только понять, где вы находитесь, но и почему, например, в одних командах работают на износ, а других ценится азарт, а в третьих все выполняется по инструкции и без сюрпризов. Команда из фастфуд-заведения не выживет в фарме, и наоборот.

Что думаете про такую классификацию? Совпадает ли с тем, что происходит в вашей компании?