Lead’s Notes

Builders Gonna Build

Я уже несколько раз писал, что, по моему мнению, среднестатистические консультанты из консалтингов (ничего личного) – это плохие и неоправданно дорогие консультанты, особенно в эпоху сегодняшних антропика и перплексити. Ну серьёзно, общий обзор рынка или примерных идей для бизнеса, сделанный не человеком, который когда-либо строил это руками сам сейчас продается в антропике по подписке в несколько десятков баксов в месяц. Можно еще и попросить переверстать за две минуты, ничем не хуже.

В любой непонятной ситуации, если мне нужно принять сложное решение вне зоны своей экспертизы, я ищу людей, которые прямо сейчас делают это руками. Строишь карточный процессинг – попробуй познакомиться с разработчиками из банка-эквайера. Ни в коем случае не с консультантами, которые рисовали банку стратегию, всегда с теми, кто реально реализовывал. Строишь систему рекомендаций и аплифт для маркетплейса – найди DS из другого маркетплейса. That's it, презентацию для боссов сам сделаешь – 20 баксов всего. В любой непонятной ситуации я стараюсь расширять нетворк людьми, которые делают что-то сложное и редкое, это обычно окупается

// часть моего УТП как раз состоит в том, что ни я и ни один человек, которого я привлекаю на проекты, консультантом никогда не был, я работаю только с теми, кто что-то серьёзное реализовывал.

Одни из самых интересных, на мой взгляд, людей – это фаундеры и ceo, вышедшие из экспертов в разных доменах. Они видят рынок одновременно "реально" (как прямые участники) и "глубоко" (как недавние эксперты). У них обычно можно подчерпнуть очень прикольные и неожиданно-практичные вещи. Одно из моих лучших последних знакомств – с Надей, очень крутым DS с глубоким прикладным бэкграундом, а ныне фаундером fashion-стартапа aesty и классного канала @neural_prosecco

В канале можно, например, наблюдать в реальном времени как ребята учатся проверять и понимать спрос на свой продукт (жду серий про раунды!).

А также можно подсмотреть те самые неочевидные фишки на стыке бизнеса и tech, которые только у таких людей и рождаются. Вот, например, про генерацию вирусных роликов для своей рекламы (Надя, кстати, буквально одним постом ниже выкладывает клодовский скилл, на котором это работает! Я бы точно в бесплатный доступ такого не положил :))

Короче, highly recommend, заглядывайте!

Если в команде всё плохо, дело не в недостатке инноваций

Если твоё IT работает как куча говна, добавление к нему "самых последних технологий", превратит ее в кучу говна, из которой торчат обломки космолёта. Скорее всего, это не то, что тебе нужно.

Что такое "куча говна"? Это такой адский треугольник: медленно, дорого и некачественно. В отличие от положительной версии, сочетать все три негативные стороны обычно можно с большим успехом. В 100% случаев если выглядит всё именно так – тебе не хватает не <вставь любимое название модной технологии: ai, микросервисы, кроссплатформенная разработка, что-еще-там-было-в-том-блоге>.

Если твои разработчики не умеют в код-ревью, а ты всех посадил на claude code, они вместо того, чтобы руками писать плохой код, который делает не то, что нужно, будут его генерировать и уходить домой пораньше. Если твоя инфраструктурная команда не может построить нормальный релизный пайплайн для одного некрасивого и немодного монолита, а ты вместо него запилишь 50 микросервисов – попробуй прикинуть вероятность, с которой 50 раз вместо одного у них, почему-то, получится. Если твои qa недостаточно понимают продукт и пользователей, чтобы протестировать его руками, от того, что ты заставишь их писать автотесты, понимать это они не начнут – просто плохие тесты станут автоматизированными и будут проходить быстрее!

В общем – попробуй начать с качества людей (часть придется поменять, часть обучат новые люди) и базовой гигиены жизненного цикла разработки по (спроси у коллег, айти которых работает нормально, что это такое). Еще лет 5-7 назад люди умели поставлять ценность в продакшен за дни и недели, а не кварталы и полугодия, тестировать софт, и, вообще говоря, зарабатывать на IT деньги. Да, новые подходы к технологиям ускоряют эти команды еще больше, но если совсем уж пропустить базовый путь становления и поверх людей, не умеющих работать, натянуть "инновации" – у тебя получися совсем не то же самое, что у топовых игроков на рынке, которые пишут статьи про эти инновации :)

Ленивые дорожные заметки о ТЗ и стандартах

Некоторые вещи, которые я люблю, люди считают странными. Например, я люблю горячий матча с апельсиновым соком. Прям температуры кипятка. Да, с горячим и кислым соком.

Кафе, у которых в меню есть «горячий матча-бамбл» или «matcha orange HOT” – мало.

А холодный во всех столицах делают. Очень раздражающее меня отличие европейских городков (последние две недели нахожусь по делам здесь) от Эмиратов, в которых я живу – в том, насколько сложно заставить людей сделать «немного не по ТЗ».

В Дубае у меня есть кофейня прямо возле дома. Там делали холодный orange matcha. Я зашел и попросил горячий

– Что, горячий? На улице +30
– Да, я не пью холодный
– Но мы холодный делаем
– Ну вы просто не кладите лёд и подогрейте, да и все, у вас же все есть, это быстро
– Окей, босс

И я там каждый раз, проходя мимо, оставляю средний чек. А прохожу мимо я дважды в день.

Тот же разговор в Европе, с кофейней прямо под домом. Место хорошее, в центре:

– А сделаете горячий?
– Нет (никаких доп.вопросов, ничего)
– А почему?
– Это невкусно и у нас в меню пункта нет
– Блин, но мне-то вкусно. Это от вашего меню отличается тем, что лед убрать нужно
– Я спрошу разрешения у менеджера
…
– Нет, не положено, нет в меню

И опыт воспроизводится!

Я в итоге каждый день захожу в не-удобную мне кофейню, где согласились (штук 5 перебрал)

И в айти, и вообще в бизнесе есть много людей, наученных горьким опытом последствий «выйти за рамки ТЗ по запросу заказчика». С одной стороны, соглашаться на все подряд, конечно, нельзя, и надо держать границу. Но: не забывайте делать поправку на здравый смысл. Если запрос «не ровно по стандарту», но сделать его не стоит буквально ничего (важно: не +1 день, а прям совсем ничего; на уровне немного другого заголовка на главной) – следуя ТЗ без исключений, можно развалить отношения с заказчиком, особенно если он глубоко в контексте.

Отношения не состоят из результатов

Замечал ли ты когда-нибудь, что, вроде, и цели выполняешь, и результат понятный есть для руководителей/клиентов/заказчиков/name-it, а тобой почему-то "вроде как" недовольны и "вроде как" не доверяют? Не прям в лоб понизят/уволят/еще что-то, а просто в возможностях роста отказывают, самые интересные проекты мимо проходят, вопросы какие-то странные задают, будто ты ничего не делаешь и пытаешься всех обмануть?

Скорее всего, это следствие одной из ошибок result-driven performers: отношение к тебе людей не складывается из твоих результатов. Для многих (даже из бизнес-заказчиков, хотя казалось бы) отношения с тобой и твои результаты – это разные, параллельные треки.

Результаты – это что-то на цифрах, осязаемое, запущенное, показанное на демо и тд.

А отношения – это ваши наговоренные друг с другом лично часы, глубокое понимание целей и мотивации друг друга и тд. Я на ~втором году управленческой карьеры (в первом все было хорошо) "внезапно" столкнулся со смежным руководителем, об которого постоянно ломал зубы: то интеграцию он сначала окнет, потом передумает, то просто откажет без объяснения причин, то, когда "кто-то" положил его сервис нагрузкой скажет, что это моя команда, не разбираясь, то ещё что-то. Никакого объяснения кроме "да он просто тупой мудак" у меня в голове не было. Ну а чего – нормально ж все делаю, понятные вещи предлагаю, со своей стороны по проектам на стыке никогда не нарушал договоренностей, все четко/вовремя/безопасно. Конфликт наш в какой-то момент вырос до масштаба, на котором ко мне спустился один из руководителей высокого уровня, поспрашивал, что происходит, и говорит:

– Все понятно (хотя я был уверен, что он особо не вникал), но увольнять мы, конечно, никого из вас не будем 🙂 Твоя задача – наговорить с этим человеком лично 40 часов
– Да о чем мне с этим мудаком говорить? У меня вопрос раз в две недели, да и то в чате легко можно, там нечего разжевывать
– Не важно о чем. 40 часов надо наговорить и все станет нормально
– Услышал тебя. Других вариантов нет?
– Нет
– Ладно

Я не буду описывать свой путь к 40 часам и тому, как я придумывал темы для разговоров. Важно – это сработало! После магических десятков часов проведенных вместе, мои проблемы с человеком..просто исчезли. Я где-то там и понял, что отношения и смыслы/результаты – это вообще разные, зачастую мало связанные треки. А потом обнаружил что оно и снизу вверх также работает. И через несколько уровней тоже. Вообще процентов 30 очень больших назначений, которые я видел у очень разных людей, вытекало из огромного leverage в отношениях одного кандидата с заказчиками/лпр-ами перед другими, а не из их результатов/фактов/цифр/whatever (вплоть до уровня "мы выбираем X, потому что наш директор играет с ним по выходным в контр-страйк"). При условии, что результаты не совсем в говне, конечно.

В общем: если при нормальных результатах и, казалось бы, логичных с твоей стороны, действиях, люди работают с тобой странно – дело в отношениях. Попробуй найти способ регулярно лично разговаривать. Вообще о чем угодно 🙂

Быстрый аудит, обычной ценой в несколько десятков тысяч долларов, не глядя на компанию. Без регистрации и смс

– Нужен ли мне свой кластер GPU для AI-трансформации бизнеса?

Если сильно сомневаешься и внутри компании некому ответить на этот вопрос – не нужен, попробуй сначала выжать что-то похожее на эффект без кучи дорогого железа, под неё придется собирать отдельную компетенцию

– У меня большой бизнес с тяжелой железной инфрой, которую становится тяжело поддерживать и масштабировать, надо ли ехать в облако и все менять?

Надо часть отвезти в облако (на самом деле ведь не всё не скейлится на железках, а что-то конкретное?), а часть оставить как есть. Гибридное решение из облачных и не-облачных решений – нормально для большого бизнеса. Провайдеры тоже не идеальны, при этом они стоят дорого. Например, в Дубае, когда началась война, её пережили без большого даунтайма те игроки, которые не переехали или не полностью переехали в местный AWS. Да и вообще, все быстро не перевезешь. Либо перевезешь такой ценой, что не окупится

– Какую часть продукта аутсорсить, а какую держать внутри?

Если оно торчит к пользователям, сильно отличается (или должно отличаться) от конкурентов и часто меняется – держать внутри. Остальное можно аутсорсить до тех пор, пока не станет нельзя 🙂

– Долго сомневаюсь, нужно ли расставаться с человеком/командой. С одной стороны, вроде что-то могут, с другой – я от них результат нормально получать не могу

Если ты результат от людей получать не можешь, но при этом честно пытался несколько раз – не сможешь. Если возможно – попробуй кого-то кроме себя в качестве прямого руководителя. Если нет – надо менять

– У меня растет количество людей непонятных для меня непроизводящих функций (скрам-мастеров, проектных менеджеров, архитекторов и корпоративных архитекторов, разного рода аналитиков), которые вроде как нужны для повышения эффективности, а эффективность падает, что делать?

// без негатива к архитекторам и аналитикам

Ты уже и сам примерно знаешь, судя по вопросу, что делать, и вот ровно это и нужно делать. Если вас значительно меньше ~тысячи человек (всего в компании, не в tech), вы, скорее всего, будете эффективнее без этих функций. Если больше – этих людей должны быть единицы. Если руководители не могут без них – бывают другие руководители

Быстрый тест на управляемость

Есть ли у тебя прямой подчиненный, которого нельзя уволить?

Не потому, что запрещено человека увольнять (кстати, такое бывает, политика и все дела), а потому, что все развалится и ты не знаешь, что без него делать?

Если да – ты не управляешь этим человеком и его подразделением. Это надо чинить.
Исправляется в 100% случаев погружением в домен и дообучением себя.

Не потому, что ты будешь потом грозить ему увольнением и реально уволишь. А потому, что, во-первых, через год он уволится сам. А во-вторых – когда руководитель принимает решения из позиции "человека ни в коем случае нельзя потерять", а не из "мне нужно оптимально управлять ресурсами, достигая определенных целей" – это видят как подчиненные, так и другие руководители. И это плохо для твоей карьеры.

А у тебя есть такое прямо сейчас?

Вайб-кодинг и виды фаундеров

Я регулярно общался и общаюсь с людьми, строящими бизнес вокруг чего-то технологичного. Периодически помогаю что-то разработать и запустить.
Очень интересно наблюдать границу между теми, кто реально готов что-то сделать, и теми, кто просто читает новости:

Один тип фаундеров, которые "верят" в вайб-кодинг:

– Привет, можете такое сделать?
– Да
– А сколько по времени и сколько стоит?
– Вот столько
– Не, это вы как-то очень долго и дорого, вы про claude code и codex что ли не слышали?
– Мы знаем и используем, без них было бы еще дольше и дороже. Ими же люди пользуются, люди все еще дорогие и сложные
– Да я сам вчера за ночь уже почти готовое решение сделал, какие дорогие люди?
– Ну если ты сам сделал уже "почти" готовое – сделай да выпусти совсем готовое еще за один день? Бесплатно ж будет. А как сложное масштабирование начнется, нагрузку там держать надо будет или еще что-то – приходи

Сделанных этим типом предпринимателей в продакшен на пользователей продуктов я видел ровно ноль.

> Да ты просто вредный и отвечаешь как мудак, у них все полетело на следующий день, тебе не рассказали!

Я, с одной стороны, вредный и иногда действительно отвечаю как мудак. А с другой – я правда искал и даже приходил спросить, что получилось и сколько пользователей) И пока не находил.

Второй тип фаундеров:

– Привет, а можете рассказать, как сейчас решают задачу X?
– Да, можем и рассказать и решить, а зачем?
– Да вот у меня сервис есть, пользователи растут, но такой-то сценарий плохо работает, я пробовал раз-два-три и не работает
– А покажи чего есть...Нифига, круто (а там реально может быть круто – например, аналог cursor для юристов, автоматизация отдела закупок, ОЧЕНЬ умная говорящая детская игрушка, сложная система личных ассистентов). А большая у тебя команда?
– Да нет, я сам с клодом сделал за два месяца. Вот здесь меня уже не хватает, понимаю что нужна помощь // Важно: человек довольно часто при этом без айти-бэкграунда, доменный эксперт из смежной области. Причем в части случаев он за время, что делал, даже до какой-то степени код читать научился

И дальше происходит какой-то нормальный разговор

––

То есть, на самом деле, "сделай сам, приходи когда будешь масштабироваться" – работает. Но работает только для тех людей, которым советовать это в принципе нет необходимости – они интуитивно к этому и приходят. Возможно, где-то здесь и есть граница между builders и другими типами менеджеров?

Два важных аспекта директивных решений

Иногда, даже в ОЧЕНЬ демократичном окружении, тебе нужно принимать решения сверху вниз, в одностороннем порядке. Чтобы, принимая такое решение, не развалить команду, отношения и управляемость, не наступай на грабли:

– Не делай вид, что готов принять возражения и обратную связь, если ты не готов

Иногда надо просто взять и сделать что-то неприятное. Выбросить продукт, пойти работать на выходных, заключить не очень выгодное, но политически неизбежное партнерство и тд. Если ты уже решил и поворачивать не будешь – надо так и сказать, объяснив причины. Любые публичные попытки демократизировать ситуацию «согласны ли? Кто думает, что надо сделать по-другому?» в итоге ударят и по тебе и по исполнению. Кто-нибудь всегда будет не согласен, потратите время + люди решат, что ты не совсем уверен и понимаешь, что делаешь

– Если решение «должен был» принять кто-то другой – пусть так оно и выглядит

Допустим, решение должен был принять cXo или любой другой руководитель пониже, но ты думаешь, что он ошибся (или зря тормозит) и проносишь свое решение через голову. Если ты не хочешь забрать на себя все обязанности сотрудника, которого перешагиваешь – транслировать решение должен он. Команда в итоге примет лучше и руководитель сохранит реальное управление (как и ты, управляя одним человеком, а не всей его командой за него). Как только ты публично начинаешь принимать «не свои» решения, люди начинают (справедливо) считать тебя прямым ответственным и теряют промежуточные звенья

––

Ну и – чем больше твоя команда, тем меньше такого, в идеале, должно быть :)

Узнай про настоящую цель

Если ты давно в деле и публично-заявляемая цель/стратегия/проект/whatever кажется буллшитным – скорее всего, буллшит это и есть. А под буллшитом скрыто что-то другое. Как только ты понимаешь, что транслируемые на широкую аудиторию сообщения имеют несколько слоёв, жить становится проще и вообще оказывается, что окружают тебя не такие уж идиоты.

Как узнать настоящую, а не официально заявляемую цель? Поспрашивать лично, кто и как пришел к тому, чтобы ее поставить.

Зачем нужна "настоящая" цель? Чтобы вспомнить, что люди, на самом деле, понимают, что делают, а также – чтобы сделать реально то, что нужно (и тебе, и людям), а не то, что декларировано. Это, может, никто и не признает, но жизнь однозначно улучшит.

– Вот в этом сценарии важно вылизать все баги и добавить кнопку, дающую возможность делать <X> (<чтобы никого не деанонить, не раскрываю фичу детальнее и просто скажу что она актуальна для..одного жителя одного очень специфичного ЖК, пользующегося приложением>)
– Это не так просто, точно нужно?
– Да, это показывает, что нашей компании важны все категории пользователей, и даже эта
– Да какая нафиг категория пользователей? У нас сколько таких, типа, 0.001%? 5 лет без этой фичи жили и росли
– Нет, мы не можем так халатно относиться к качеству продукта, это важно!
– Ладно. <дальше 1х1, лично> А можешь мне рассказать, я тупой и не чувствую некоторые грани нашего бизнеса: как мы пришли к решению и цели так сделать?
– Репорты сыпались в поддержку массово
– Прям очень массово?
– Ну..не совсем, но важные
– А был репорт, может быть, от кого-то, кого мы знаем?
– Ну да, вот <name> из директоров переехал в жк и у него там такая проблема
– Ааа, твою мать, ну так бы сразу и сказал, что лично человеку надо для себя, чтоб нас с тобой ссаной тряпкой не выгнали!
– Нет, мы же не можем перевернуть бэклог команды ради одного пользователя и об этом заявить. Я и не прошу этого делать! Мы просто упускали важный сценарий (<обрати внимание: люди могут опомниться и полностью открыто говорить не начнут, но тебе этого и не нужно, чтобы сделать все правильно>)
– Окей, я понял, все сделаем как надо

И дальше – делаем как можно быстрее и дешевле. Вот буквально чтоб у одного человека сработало и все.

И такого много. Почти каждый раз, когда во вроде бы работающем бизнесе люди делают "что-то очевидно странное и глупое" – они, на самом деле, делают что-то для себя разумное, но не то, что заявлено. Научившись это понимать, ты улучшишь свою жизнь и карьеру.

Краткий разговорник для технического руководителя с нетехническим топ-менеджментом


> Когда у тебя найдется время лично встретиться со мной и HR-партнёром?

Ты уволен.

> AI уже поменял мир, в этом году мы увидим единорогов, построенных соло-фаундерами!

IT-отдел ждут сокращения.

> Поговорим о твоих личных целях сразу после появления обновлённой стратегии компании.

Я не знаю, что делать МНЕ, а ты ещё спрашиваешь, что делать ТЕБЕ?

> Трансформаци/стратегию/аудит/name-it будут лидировать внешние консультанты.

Я думаю всех разогнать и вообще очень недоволен происходящим, но боюсь, что если так и сделать, развалится и то, что есть. Я позвал друзей, они попробуют меня успокоить.

> А есть бенчмарк с рынка?

Я не понимаю, что ты предлагаешь сделать, но если у конкурентов такое сработало, то окей.

> Интересная мысль

Какая-то шляпа, я не согласен, но не вижу смысла тратить время на спор с тобой.

> Услышал тебя

Пошел в жопу.

> Нужно сделать качественно и быстро

Нужно сделать быстро.

> Нужно сделать быстро

Нужно сделать без выходных.

> <name> более высокого уровня/из сд тобой недоволен (при этом человек напрямую с тобой не общается)

Когда <name> искал виноватого в ситуации, я сказал что проёб – твой. Тебя все равно он напрямую не уволит, а меня – мог. Придумай теперь как себя реабилитировать.

> нужно работать над visibility

Редко здороваешься с людьми за руку и говоришь лично, а без этого мы забываем кто ты такой, поднимайся почаще.

> Мы хотим запустить новое направление, надо помочь, возьмёшься?

Возьми бесплатно новую зону ответственности. Ответственности за провал нет, награду за успех тоже не обещаю.

> Мы хотим запустить новое направление, курирует лично СЕО, надо помочь, возьмешься?

Возьми бесплатно новую зону ответственности. Ответственность за провал есть и серьёзная. В случае успеха вероятен промоушен через год.

> Если сделаешь, заработаешь плюсик в карму

За работу один человек даст на перформанс-ревью положительный комментарий про тебя.

> Если сделаешь, заработаешь много плюсиков в карму

За работу два человека дадут на перформанс-ревью положительный комментарий про тебя.

> Да

Вероятно.

> Да, давай обсудим в следующем квартале

Не знаю.

> Да, давай обсудим когда увидим бюджет следующего года

Нет.

> Может быть

Реши без меня.

> Надо сделать, личный приоритет от <name из директоров>

Это какая-то поебень без посчитанного эффекта, слиться не вышло, сделай как можно быстрее и дешевле, чтобы нормальные проекты не пострадали.

> Жаль, что ты думаешь уходить. Мы, к сожалению, не смогли придумать что тебе предложить и очень уважаем твое решение, будем рады встретиться в будущем

Спасибо, что сваливаешь сам – хотели тебя уволить, но не знали, как сделать это правильно, и боялись демотивировать команду.

> Сделаю завтра

Я прочитал и понял твой вопрос, напомни мне про него завтра

> Вернусь через неделю

Если напомнишь через неделю, я прочитаю твой вопрос

> Вернусь через месяц

Попробуй разобраться без меня

> Вернусь

Отвали